1、鸿海科技集团的集团文化
科技以人为本。富士康科技集团立志成为中国科技产业的人才摇篮和中国科技公司先进企业文化的代表。“人才本土化、人才科技化、人才国际化”是集团挑战21世纪的人才经营策略。集团建立一套完善的“选才、育才、用才、留才”制度，“1-3-8留才工程”为优秀人才在富士康创造一个安居乐业的工作环境；干部海外派驻制度为中国优秀人才打开世界门窗，使他们在海外设厂、制造管理、客户服务、外籍员工培训和自身学历教育的过程中，培养科技素养和国际胸怀；集团在深圳、台北、捷克帕杜比策、昆山、北京、杭州、晋城等地设立大型员工培训中心，从职业道德到企业文化，从体能素质到专业技能，对员工进行全方位的教育训练；集团尊重员工信仰，成立了台资企业第一个中共党委；鼓励员工积极向上，自我学习，发挥各方面才能，为此创办了国内最大型企业期刊《鸿桥》，成立多媒体制作中心、员工文工团及球类、棋类等多个运动团队。
2、鸿海集团的核心竞争力
鸿海科技集团之所以由十多年前名不经传的土城企业，经由『在压力中被迫创新、在成长中勉强传承、在运气中连番跃升』的考验，能锐变成当今全球3C代工服务领域的龙头，又稳健扎实的持续扩大与竞争对手的鸿沟，靠著不仅是鸿海无以伦比的执行力及全体员工的共同努力，更因为是集团的核心竞争力–独步提供的五大产品策略及自创的机光电垂直整合商业模式。
五大产品策略：速度、品质、工程服务、效率、附加价值。
鸿海在董事长郭台铭先生的领导下，多年来致力於提供全球最具竞争力的『全方位成本优势』给全球3C产业的领导品牌厂商。如今，在全体同仁的努力及该公司稳健扎实的坚持下，注重每一个细节，用心体验客户的声音，让集团的策略夥伴客户皆享有全球最优化的速度、品质、工程服务、效率及附加价值等『全方位成本优势』，进而让集团持续深受策略夥伴的肯定；也因如此，郭董事长被美国商业周刊选为亚洲创业家之星，并誉为『代工之王』。
自创的垂直整合商业模式：电子化 - 零元件、模组机光电垂直整合服务
全球3C代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM、EMS及ODM等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。鸿海郭董事长在多年致力於提供『全方位成本优势』下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMS。
eCMMS为机光电垂直整合的一次软硬体购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。在eCMMS的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供应链！也因如此，eCMMS模式不仅被亚元杂志誉为最佳企业策略，更被国际同业尊为相竞模仿的典范。
重视人才 独裁为公的执著
在不断以人才为本及执著培育下，鸿海不断被各地业界业者、精英团队及上班族视为少数最向往集团或最幸福企业行列，也是构建平台、竝肩作战，一同建立创业平台的最佳夥伴；在郭董事长坚持管理层必须有独裁为公的勇气及气度下，鸿海也因而能多年来不断被各地专业投资人及分析师视为最佳公司治理及最佳投资人关系行列；鸿海深信员工、股东、客户、策略伙伴及社会等对公司的信任是鸿海最大的资产，也是最大的责任，鸿海不畏大环境的任何严峻考验，不仅至今营收仍年年续创新高，并在企业社会责任与节能、减排、绿化、循环等环境保护方面更是全力推动与奉献。
3、鸿海和富士康总裁郭台铭简历及创业故事
鸿海和富士康总裁郭台铭简历及创业故事
创业故事，既是讲述创业者的经历，也是告诉大家创业当中的技巧，经验和点子，让后来者学习和借鉴，针对自身情况，来进行结合或者借鉴达到创业目的。下面为大家带来了鸿海和富士康总裁郭台铭简历及创业故事，欢迎大家参考阅读！
郭台铭_1950出生
1971台湾“中国海专”毕业，进入当时台湾前三大船务公司——复兴航运工作
1974成立鸿海塑料企业有限公司，资本额30万元
1985成立美国分公司，创立FOXCONN自有品牌
2001获美国《福布斯》（Forbes）“全球亿万富翁”第198名
2001鸿海以1442亿元台币营收，名列《天下杂志》台湾1000大民营企业龙头
2002入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”
不爱名牌、不开名车、不注重打扮的鸿海精密集团董事长郭台铭，真不知道他赚那么多钱来干什么？这位曾经四次蝉联《福布斯》杂志“台湾科技首富”在1974年，其公司规模不过30万元台币。这时候的鸿海精密企业只是生产黑白电视机的旋钮。1977年经营有点起色的时候，台湾的地价开始上升，房地产开始红火起来，地价整整翻了一番，郭台铭却没有急功近利将模具厂卖掉购买土地。事实证明，他的做法是正确的。鸿海精密陆续建立起来的电镀部门与冲压厂迅速拉开了与同行业的距离，并在80年代个人电脑工业起飞中，以成熟的模具技术进入个人电脑连接器领域，郭台铭的连接器王国自此开始建立起来。
1999年，郭台铭一口气吞下华升、广宇等企业，进行逆向整合，使鸿海精密发展成为鸿海集团，由地区性大厂摇身一变成为世界级的企业。早在1987年，为了拿到康柏公司的'订单，他抛下董事长的身份只身赴美，每天拎着公文包卖连接器。在接连吃闭门羹的情况下，郭台铭在康柏总部旁建了一个成型机厂，康柏只要有新设计，最快当天就能看到模型，逼得康柏无法忽视其存在，双方的生意大门最终开启，而且一做就是十几年。
拥有几十亿美元身价的郭台铭为人十分低调，一直恪守不接受采访、不参加公开演说、不任意拍照的“三不”原则，每年只在6月一年一次的股东大会上露一次面，为记者、投资法人、外资企业上一堂“电子业未来前景与布局”的年度大课。课上，所有的人一律平等。即使是远道赶来的外资法人因搭不上飞机，请他另行安排时间，他也只会客气地表示“没关系，明年还有机会”。
如果说鸿海精密可能很多人会感到有点陌生，不过如果说富士康（Foxconn）恐怕知道的人就多得多了；很多人选择主板的一个主要因素就是——有没有使用富士康的原件？世界知名的PC品牌机中，使用富士康产品的数不胜数，如Dell、HP（包括Compaq）、IBM、NOKIA、MOTO、CISCO、SONY....
富士康企业集团是于1988年在大陆投资兴办的专业生产电脑接插件、精密零组件、机内线揽、精密模具及电脑整机的高科技企业集团。至1999年底，富士康集团分别在深圳和昆山建成两大资讯科技工业园。其中，在深圳的公司占地1600余亩，今年上半年仅出口就超过9亿美元。为适应全球资讯行业急剧发展的需求，集团实施了“扎根中国，放眼全球“的策略，预计在深圳的投资将超过20亿美元，加上昆山基地，以达成全球最大的电脑整机和零组件生产企业集团及全球个人低价电脑的主要制造基地的经营目标，现在鸿海已经成为大陆第二大的出口商。
作为一位商界强人，郭台铭每天至少工作15个小时，大陆、美国、台湾、欧洲各地跑，即使晚上下飞机，他也会马上赶到公司开会，经常一开就是12个小时，好像永远也不知道疲倦。从1974年以生产黑白电视零件起家后，他不曾休过三天以上的假。郭台铭认为，领导者的睡眠时间不应该多于属下，他应该是第一个上班、最后一个下班的人。对共同奋斗的兄弟，郭台铭有福同享，但对竞争对手，他则一律以敌人视之，难怪台湾科技界都称他为“枭雄”，并以“顺我者昌，逆我者亡”来形容他。
从创立鸿海的第一天起，郭台铭的目标就很明确，即把公司发展成为台湾第一、亚洲第一、世界第一的企业。他说：“阿里山的神木（台湾著名的风景之一）之所以大，4000年前种子掉到土里时就已决定了，决不是4000年后才知道的。”现在鸿海精密工业公司几乎包办所有资讯科技类产品代工，并且已经超越台积电，成为台湾业绩最高的民营公司。
别以为五十多岁的郭台铭会因此意气风发，事实上他一直低调地拓展事业，尽量回避媒体。鸿海的客户不希望他们的零件商锋头过健。就连公司总部，郭台铭都刻意远离科技大厂聚集的新竹科学工业园区，选在较不为人知的土城工业区。
不经营品牌，鸿海和知名品牌一起在全球并肩赛跑，靠的又是什幺样的竞争力？郭台铭谈到了他的观察：目前全球景气其实没有恢复，只是在结构性的调整，全球大厂积极转型，把制造的一端，外包给最有效率的电子专业制造服务（EMS）。
郭台铭算是中国最大的“财主”之一，可是生活却很节省，不过，每年在台湾的尾牙庆祝会，他是大手笔的犒赏员工，以尾牙为例，总奖金达到二亿三千万元台币，个人最大奖则是鸿海股票一百五十张，市值二千七百六十万元台币，以往都是以聚餐方式举办尾牙，但是，这一次尾牙很不一样，地点选择在鸿海总部所在地的台北县，且不采聚餐形式，并让员工与家属一同与会，尤其更具有意义的是，将省下来的三百余万元台币，捐赠给需要帮助的人。
郭台铭对自己的亲人，只要是共同创业者，有功劳，则是破格提拔，工作标准严格、讲求效率，赏罚分明，如果员工出货发生闪失，则会毫不留情的当场指责。他是一位站在最前线冲锋陷阵的领导人，他跑遍全球，一年约有三分之二以上的时间在海外各个分公司之间搭着飞机来回的开会，由于看好大陆商机，自七十八年以来，鸿海致力大陆发展，生产线主要布局在大陆，因此，在大陆的时间比在台湾要多。他说：“在快速成长的企业，领袖应该要多一点霸气。”郭给人的印象也是霸气十足，但却说：“不了解我的人觉得我很霸气，其实我这个人很好相处。我只不过是一个很理性的工作者。”
;4、富士康在全球的发展战略是什么？
富士康三大战略打造全球化格局 x0dx0a x0dx0a富士康的机箱、CPU散热器等产品，相信大家都已耳熟能详。作为一个综合性企业集团，富士康（FOXCONN）在大陆投资兴办的高新科技企业，还生产包括：精密电气连接器、精密线缆及组配、计算机机箱及准系统、计算机系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯组件、消费性电子等3C产品。目前，富士康企业集团在中国华南、华东、华北、台湾及美洲、欧洲等地拥有30多家子公司，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产厂商，并连续四年入选美国发布的全球信息公司100强排行榜。x0dx0ax0dx0a富士康能拥有如此强大的国际化产业规模，和他们在发展中一直奉行的三大战略带来的成效密不可分。x0dx0ax0dx0a一地设计：紧随客户需求x0dx0ax0dx0a富士康能得到许多国际级的大客户青睐,第一个优势在于它能全力配合在重要策略客户的附近设立研发设计、工程测试、快速样品制作的机制,以便与客户同步开发新产品,使产品尽速量产上市,就是所谓的“一地设计”。 例如，只要英特尔(Intel)推出新一代CPU，富士康立即能与之配合，共同发展出与新一代CPU匹配的连接器架构，英特尔也会指定优选的主机板合作厂商来做测试。 x0dx0ax0dx0a同时，富士康还在进一步建立全球24小时远程互动设计能力。例如，透过全球信息网络，美国西岸工程单位下班后，可以将设计重点告知远在台湾或大陆的设计工程师，继续以接力赛的方式完成设计，甚至做出样品实体。x0dx0ax0dx0a靠近客户研发总部设立研发设计与制作快速样品的能力，便於新产品设计的变更，以争取客户对富士康新开发产品认证的第一时间，缩短新产品的开发时程。同时富士康客户总部能与客户做到最短距离的沟通，从而提供快速有效的服务。x0dx0ax0dx0a三地制造：实现规模化量产 x0dx0ax0dx0a“三地制造”，是富士康赢得客户青睐的一大法宝。在新产品获得认可之后,富士康能在最短时间内在亚洲、北美、欧洲三个主要市场制造基地，布置生产所需的采购、制造、工程、品管等各项能力，并能依据客户的市场需求递增，快速地扩充产能，满足客户需求快速爬升的需求。 “这就像一架战斗机的性能测试一般,它考验你是否能用接近90度的垂直仰角,还能以数倍音速向上攀升。客户选择与富士康合作,这是一个考量重点”，老总郭台铭对富士康的这项全球化能力相当自豪。 x0dx0ax0dx0a早在2001年中,富士康母公司在亚洲、北美洲、欧洲便已完成了量产制造的建置，包括大陆的深圳和昆山，美国的洛杉矶、休斯顿，欧洲苏格兰、爱尔兰和捷克等地。富士康以模具起家,它的每一个制造基地都建立起快速的模具设计制造维修能力。例如新兴的富士康大陆深圳模具厂是大陆最大模具厂,拥有近3,000名模具技师,模具制造的各项流程,都能在同一个屋檐下完成。亚洲、欧洲、美洲三地制造,就像是接力赛跑，第一棒在跑，第二棒已在暖身，第三棒也在做准备，能够为客户在最短的时间内做量产的准备。例如，当初苹果计算机的新产品iMAC II刚在纽约展览会上由苹果计算机执行长贾伯斯(Steve Jobs)向世人展示，第二天就如雪片飞来几十万台的订货单，苹果计算机怎么快速满足这些订单呢？它最终下单给富士康，因为只有富士康全球化的量产能力，才能在短时间内满足如此大批量的需求。x0dx0ax0dx0a全球交货: 零库存的高效物流x0dx0ax0dx0a企业活动从研发、行销、制造,一直要到及时交货给客户,把钱收回来,才算打上一个句号。老总郭台铭强调“赚不赚钱,客户最后付款给你才算数！货物放在自己的工厂或中途发货仓库,只能算是负担,不能算是收益。”交易就是“适品、适时、适质、适量”把货交到客户指定地点，因此，全球化的物流追踪系统永远是富士康ERP系统最先要完成的项目。 x0dx0ax0dx0a郭台铭的想法是:货物不管是物料、零件、半成品,还是成品，只要停留超过15分钟以上者,就应该设仓管制，也就应该能从计算机上查得到这批货物的实时库存信息。 这也是郭台铭对仓库库存信息的检验标准,简单又深具挑战性。鸿海投资3,000万美元与康柏合作开发的全球ERP系统，不仅要求其反映出实时的真实生管信息，还要求发挥管制效果。例如，欧洲的采购人员要买一个零件，但查到亚洲的某一个仓库还有这个零件的呆滞库存，欧洲采购人员就应该被系统“强制性”不准下单，而应把亚洲仓库内的零件调拨欧洲使用。郭台铭认为,许多大型高科技公司会垮掉,往往不是因为开发不出新产品,而是因为不能货畅其流,受库存所累。x0dx0ax0dx0a结语x0dx0ax0dx0a “要做就做世界级”的哲学，促使富士康与国际一流的系统大厂结盟：例如苹果Apple、康柏Compaq、戴尔Dell、IBM等计算机大厂；思科Cisco、诺基亚nokia等通讯大厂，以及消费电子大厂（SONY）等，都是富士康重要的策略客户。在与这些跨国企业的业务往来中，富士康凭借前瞻性的三大战略，逐步完成了与国际标准、国际管理模式接轨的过程，并使自身最终跻身于国际一流品牌的行列。
5、富士康精明如狐狸？看刘扬伟董事长的美国投资策略就懂了
12日，富士康母公司鸿海集团在台湾总部举办法说会，刘扬伟董事长主动回应了外界关注的话题，也表达了富士康当前和未来的投资及发展策略。
会上，刘扬伟说明了富士康全球布局动态调整的思路，以应对外界变化及获取公司最大化效益。针对富士康在美国的布局和投资，刘扬伟称“不知情美国大选结果”，强调不论是谁当选，公司都会按照原定的投资计划进行，除非市场局面发生根本性改变。
我观察发现，这些年， 作为全球最大的电子产品制造企业，客户遍及全球各地，富士康一直努力从全产业链整合，并把业务全球布局，尤其是在两大市场中运筹。 刘扬伟表示，在当前形势下，美国供应链有其必要性，公司选择威州投资，在当地尝试了不同的产品线，这方向一直没有改变。
除了美国， 富士康一直也在寻求全球其他地区的布局，以便于打造未来供应链区域化的生产体系。 我们看到，富士康在深圳、郑州、成都、烟台等大陆地区外，这两年在印度、越南、墨西哥等地都有布局，说好听点是为了“全球交货”的经营策略，难听点说是“脚踏两条船”，狐狸般敏锐狡猾的性格表现尤为明显。
据悉，郑州富士康作为组装新iPhone的主力工厂，目前仍旧推9500元奖金招工。说明两种情况存在：一是工厂招工难，二是iPhone12订单多。我们都知道，放在郑州除了本地政策支持，还有一个重要原因——河南是国内劳动力最为充沛的省份。如此选择，这恰恰是富士的狡猾之处。
按照经济学的学说，企业的本地是以营利为主要目的。说实话，站在企业经营的角度，为了做大做强企业，富士康为了经济利益最大化，如此做法实属正常，也无可厚非。
富士康精明的就像一只狐狸，能够敏锐的面对市场。 富士康的LOGO为FOXCONN，用的是狐狸头像，其中FOX就是狐狸的意思 ，CONN是CONNECTOR 的缩写，提示富士康是做连接器起家的。早在多年前，富士康创始人就说过，富士康要具有狐狸和老虎两种动物的特性。
变化是当前全球市场显著的特点。电子制造行业形势在变，客户的供应链体系也在变，富士康的竞争对手也在变。以苹果公司为例，苹果是富士康最大的客户，代工系列产品（iPhone、iPad、Mac等）也是其营收最大的一块。客户有选择供应商的主导权。
针对大陆竞争对手的崛起，如立讯精密、比亚迪电子纷纷抢食苹果产品线订单，富士康似乎无惧对手。 刘扬伟强调，竞争对手的变化是常态，但富士康做系统组装也不是两三天，不会因为竞争对手有所变动就改变策略。鸿海向来秉持尽力做好自己该做的事、同时加快脚步提供更好的技术与服务，来满足客户需求的态度，未来会持续朝此方向努力。
另外，自上任以来，做半导体出身的富士康二代掌门人对新兴产业兴趣浓厚。富士康持续关注产业变迁，紧追新兴产业的发展，强化在新产业、新技术的投资和开发。据了解，富士康瞄准的新产业为电动车、数字医疗 健康 、机器人，新技术为人工智能、半导体、5G/6G，这被外界解读为刘扬伟的“3+3”转型战略。
富士康经历了成功接单制造电视机、电脑+笔记本电脑、手机+智能手机等超级风口，缔造了郭台铭台湾首富的神话。未来，富士康能三大新产业上续写传奇吗？
感谢您阅读这篇文章，我会持续精心编写文章，推送富士康发展的点点滴滴，以期观察 科技 制造和亿万电子厂打工人的发展状态。期待与您一起交流~~
6、谁能介绍一下台湾首富"郭藏"
目前台湾的首富是鸿海集团董事长郭台铭
郭台铭：千亿资产之谜
网大首页 > 培训 > 正文 2005-5-16 16:28:26 网大
阿里山上的神木
“阿里山上的神木之所以大，4000年前种子掉到土里时就决定了，绝不是4000年后才知道。”
1966年，15岁的郭台铭，进了刚创校的“中国海专”。求学期间，他的学费都是自己赚的，为了学费，他曾到橡胶厂、砂轮厂和制药厂打工。1973年退伍后，郭台铭进入复兴航运上班，并利用晚上时间补习英文。一年后拿着母亲给他的20万元，一半用来结婚，一半拿来创业。
1974年，郭台铭出资10万元与朋友合资成立“鸿海塑料企业有限公司”，生产塑料成品。由于没什么生产经验，一年后，他们亏了个精光，原股东都逐一退出。但郭台铭不愿轻易放弃，硬着头皮把这家公司顶下来了。当时黑白电视机刚刚在台湾地区兴起，“鸿海”便从制造电视机选台的旋钮做起。
野心勃勃的人常忽略细微处，郭台铭却能从一个不起眼的小零件切入，并且获利不少。
1977年，当郭台铭掘到人生的第一桶金时，他并未买房置地，而是从日本购买模具设备，建起了自己的模具厂。事实证明，郭台铭极有远见。“鸿海”陆续建立起来的电镀部门与冲压厂迅速拉开了与同行的距离，并在80年代个人电脑工业起飞中，以成熟的模具技术进入个人电脑连接器领域。当时“鸿海”从模具打进电脑零组件代工，订单多如雪片。郭台铭什么都想代工，电脑主机板、电视游戏机、连接器等以“量大、低价”抢夺市场，郭台铭的连接器王国自此开始建立。1982年 他把公司更名为“鸿海精密工业股份有限公司”，继续投资1600万元进入计算机线缆装配领域。接着他又在美国成立分公司，首次在台湾之外开始自己的布局，并创立“FOXCONN”自有品牌。
1988年，“鸿海”年营业额突破10亿元。 80年代末，郭台铭经过慎重考虑，决定在深圳成立广东深圳富士康精密组件厂，生产电脑周边接插件。在这里，郭台铭找到了他成功的着力点，也开始了企业飞速发展的历程。90年代，企业界掀起了以资金密集型为主的第二波台商投资内地的热潮，此时，“富士康”已经依靠前期积累的力量，在深圳和昆山分别设立了科技工业园，这成为公司一个新的增长点。如今，“鸿海”在内地的深圳、昆山、杭州、天津等地设有36家全资子公司，在苏格兰、爱尔兰、捷克、美国休斯敦、洛杉矶等地设立了海外制造中心及广布全球的60余个国际分支机构，已成为全球最大的PC连接器、PC准系统的制造商。
作为台湾电子业龙头，“鸿海”2002年营收为2450亿元，预计2003年将达到3000亿元。
郭台铭喜欢用“寒冬里的孤雁”来形容自己，他说，“寒冬里的一只孤雁，要觅食，要在逆风中找好一个安全的落脚点，就只有努力地飞，飞得越高越好。因为只有这样，它才能生存下去。”
在郭台铭坐镇的深圳龙华厂区，一代巨富住的不是宫殿，而是布置简单的“作战指挥中心”。他的办公桌是由几张会议桌拼凑而成的，桌上除了一堆公文外，只有一个小闹钟和一对镀金的小座狮，冷冰冰的水泥地，折叠式铁椅，而郭台铭每年有一半时间待在这里，早晨八点进厂，顶着夜半星光回到仅30多平方米的宿舍。他做事的原则是：“今天的事今天完成”。他说“鸿海”能有今天，靠的是苦干、实干、还有拼命地干。
罗马非一日造成，“鸿海”也是经过郭台铭近30年打拼才有今日的。如今，这只“寒风中的孤雁”已经成为亚洲IT产业的领头雁。
不做品牌
“在自己的领域里，没有竞争对手”
和宏基施振荣不同，郭台铭心中没有“品牌梦”。鸿海现阶段尚无产品开发的能力，而且最重要的是，客户不用担心鸿海翅膀长硬后，会推个“鸿海牌”来和客户抢市场。郭台铭说得很明白，鸿海不会创自有品牌，因此包括市场行销和产品设计仍掌握在客户手中，鸿海一心惦记的，就是如何强化服务客户能力，好好伺候客户。
不经营品牌，鸿海却能和知名品牌一起在全球赛跑，靠的又是什么样的竞争力？
郭台铭认为，目前全球经济并没有恢复，只是在结构性地调整，全球大厂积极转型，把制造的一端，外包给最有效率的电子专业制造服务(EMS)。
如果说，台积电跻身全球大企，靠的是以半导体制程为主，晶圆代工(Foundry)制造的新产业运作模式；那么鸿海的CMM(Component Mole Move)快速制造模式，则让全球数百亿美元的电子专业制造服务(EMS)市场，发生了颠覆性的变化。
从“自制零件、零件模块化、快速物流”的组装，再加上e化的信息流连结全球客户，鸿海用CMM做到“交期准、品质好、成本低”的境界，这是鸿海快速掌握市场的能。
而未来，鸿海在台湾地区第一大民营龙头的位子能坐多久？郭台铭最担心的竞争又会对手是谁？
郭台铭说：“在我的领域没有竞争对手。”
郭台铭说，他只是一只地瓜，长在森林里，结果被别人发现长得很大了，都来争相观看，结果踩坏了附近的农田，还要怪到地瓜的头上。
但是这个“地瓜生根”的策略，却让鸿海在全球产业重新分工、结构重新调整之际，能够深耕布局、做到“一地研发、三区(亚、欧、美洲)制造、全球交货”。
掌握产业分工的新趋势，帮助大厂在全球出货，鸿海完成了三大洲的布局。鸿海目前全球的PC准系统(Barebone，还没放进内存等的PC半成品)出货量约3000万台，也就是说，在全球每5台PC中，就有一台来自鸿海的全球工厂。
新惠普负责全球供应链的资深副总裁ED Pensel对鸿海在捷克的工厂的员工指出：“我们在捷克没有工厂，但你们都是我们的员工！”
只做大客户
“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”
郭台铭称鸿海是“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”， 鸿海能做大，最关键的是选客户。
郭台铭透露自己生涯最重要的转折点是：“我30岁的生日是在日本松下过的。我去跟他们谈合作。那天，日本人把我灌醉。第二天醒来，我躺在床上想，日本有这么好的零组件供应，是因为日本有很好的母体工业，带动日本零组件的发展。而我那时在台湾地区做零件，但台湾地区却没有母体工业，且台湾厂商也没有扶植台湾零组件厂的打算。于是，我就下定决心不跟台湾厂商做生意，要与国外大厂做生意。”
就这样，鸿海很早便走出台湾地区，与IBM、康柏等大厂做生意。“你想想看，国外电脑品牌愿意给你机会，只要价钱可以，他愿意派工程师来教你。这就好像你成天与少林寺、武当派、昆仑派切磋剑法，如果能自成一格的话，就有自己的派。这些经验都不是书本上学得到的，这是28年来最宝贵的学习、最宝贵的成长过程。”郭台铭说。
鸿海以模具起家，在公开场合郭台铭总是对外强调他做的是“机械”，而非“电子”。理由是，当高科技可以量产时，骨子里就是机械业。他认为如今的PC行业是快、变、准的行业，所以要做到三点：“Time to Market(即时上市)”、“Time to Volume(即时量产)”、“Time to Money(即时变现)”。
即时上市，是指新产品开发，鸿海如今开发的新机种，从设计到大量生产，8个星期内就可完成；即时量产，是指一开始就能做到几千万的量，这是非常强大的制造技术能力；即时变现就是全球运筹，鸿海在亚洲、北美洲、欧洲，已完成了量产制造的建置，包括内地的深圳和昆山，美国的洛杉矶、休斯顿，欧洲的苏格兰、爱尔兰和捷克等地。
而鸿海的品质与量产速度最受用户青睐。索尼PS游戏机在交给鸿海代工之前，没有在日本以外生产。索尼开出条件，第一是45天要完成所有模具的设计；第二是4周内要由零做到100万台，结果鸿海提前两周达成目标，最后成为索尼游戏机的唯一供应商。
现在来看，与国际大厂间的深厚关系，是鸿海的一大资产。
鸿海的角色不仅限于量产的上下游伙伴，更提升到共同开发、设计的阶段。比如鸿海派人常驻英特尔，开发的连接器几乎与英特尔的新规格同步，这种优势使鸿海的地位更加稳固。
鸿海从连接器跨足准系统因此水到渠成。“同样的客户，只有鸿海能提供完整解决方案(total solution)，当然更有吸引力。”一位同业主管指出。
然而这种关系无法速成。从以前到现在，郭台铭经营客户，就跟他经营鸿海一样剽悍。
以争取康柏为例，1987年，康柏在台湾还没有国际采购处，郭台铭抛下董事长身份，把台湾公司交给弟弟郭台强，只身赴美。他提着公文包卖连接器，起初频频吃闭门羹。
但是他的做法让康柏无法忽视。郭台铭在康柏的休斯敦总部旁设立了一个成型机厂，康柏只要有新设计，最快当天就能看到模型。
到今天为止，鸿海与康柏的合作超过十年，但是郭台铭经营客户关系的悍劲并未减退。今年4月，鸿海宣布斥资3000万美元，委托康柏建置企业资源规划系统(ERP)，这个金额就比康柏其它在台代工伙伴都高，换算出来是近十亿台币，令同业咋舌。
康柏正积极走向电子商务与服务，鸿海这个动作，无异将双方关系更推进一层。
独裁为公
“民主是最没有效率的。民主是种气氛，让大家都能沟通。但是在成长快速的企业里，领袖应该带着霸气。”
对管理，郭台铭的原则是“以身作则，独裁为公”。他每天开会马不停蹄，长时间工作，员工跟着不敢稍懈。“鸿海的业务员，没有回家吃晚饭的权利。”一位资深业务经理说。
郭台铭认为管理只是个概念，而不是执行的手段。讲到鸿海怎么管理，郭台铭认为“一个人只要给他责任，让员工背着责任做事情，他们只要肯负责就不用管。这是我们的文化。”
“今天英特尔讲十倍速时代，基本功做好才能谈变化。微软讲创新，其实背后是纪律。所以我认为，如果今天你讲民主跟纪律，我认为纪律会比民主重要。不过，我们应该照顾员工，而且员工做错，要给他机会。鸿海的员工只要是因为想做事而做错，不会受罚。受处罚的都是不想做事的。”
“领导人要以身作则，任何困难的事，我半夜不睡一定在场。第二，独裁为公，我跟大家讲为什么这么做，讲完了就做决定。”
所以鸿海的决策速度很快，往往几个人就能作出决定。
外界认为鸿海像军队。在鸿海的厂区，常传来新人受训的口号声。每一个进入鸿海的基层员工，在上岗前都要接受为期5天的基本训练，内容甚至包括稍息立正、整队行进。一位曾在军校待过的鸿海干部就说:“鸿海的干部会议就像军官团开会!”
重视荣誉，不是阵亡就是升官。这是许多鸿海人在接受采访时，透露出来的企业文化。命令下来不容质疑，更不用谈抗辩，做不好不用讲任何理由；所谓“成功的人找方法，失败的人找理由”，早已深固在每一个鸿海人的心里。
这样严谨的企业文化，让鸿海一直以高效率闻名。
不能不承认，“独裁”的领导者，一定有他过人之处，以及独特的魅力。一位在鸿海已十多年的干部表示，跟着郭台铭有打天下的感觉:“你宁愿选择跟着一个积弱不振、苟延残喘的皇帝，还是一个版图不断扩张的大汗？”
“凶是凶，不会不讲理，尤其他会给你一个几十亿的做事机会；一个人做事没有舞台，也就没有梦想。”在鸿海16年的鸿海MPE品事业处处长甘克俭说。其实对甘克俭这样的资深干部来说，只要是1995年以前鸿海营收还不及百亿时加入的，每个人现在持有的股票早就上千万了，但每天辛苦工作最主要的动力，还是跟随领导人追逐霸业的理想。
军事化的纪律与精准的执行力，让鸿海可以在瞬息万变的信息产业中打败竞争对手。难怪郭台铭常说:“走出实验室，就没有高科技，只有执行的纪律。”
关于郭台铭
1950年出生
1971年台湾地区“中国海专”毕业，进入当时台湾前三大船务公司——复兴航运工作
1974年成立鸿海塑料企业有限公司，资本额30万元
1985年成立美国分公司，创立FOXCONN自有品牌
2001年获美国《福布斯》(Forbes)“全球亿万富翁”第198名
2001年鸿海以1442亿元台币营收，名列《天下杂志》台湾1000大民营企业龙头
2002年入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”
7、为日后造车铺路 鸿海斥资2.3亿美元收购美国电动车工厂
易车讯 近日，作为富士康母公司的鸿海科技集团宣布以2.3亿美元(约合14.82亿元人民币）收购美国电动汽车初创公司Lordstown Motors位于俄亥俄州的工厂，并以每股6.89美元认购约5000万美元的股权，同时该工厂还将为富士康合作伙伴Fisker代工生产电动车。
根据规划，双方将于2022年4月量产来自Lordstown Motors的Enrance纯电动皮卡。同时富士康也获得了北美的一家汽车工厂，也可在那里打造自己的开源电动汽车平台，这也是富士康一直以来想进入电动汽车行业的一个切入点。
对此，鸿海董事长刘扬伟表示，此项合作除了能更快实现鸿海在北美市场建立电动车 产能的目标，还能帮助其提供设计与生产服务给不同车型的弹性，是鸿海在纯电动汽车事业以及转型策略上的一个重要里程碑。
8、立讯、蓝思步步进逼 鸿海坐拥独门优势？
中美贸易纷争之下，让全球产业出现了新的变局，一个全新的G2架构在中美双方的竞争之下逐渐成形。而2020年突如其来的疫情，不仅加深了中美之间的隔阂，亦直接带动了对G2架构的实际需求，越来越多业者开始真正的思考，在面对今后似乎已经无可避免的G2架构下，要如何继续维持在市场端的全球化发展。
不仅是供应链端，就连品牌端业者，在面对G2架构的压力下，也开始着手进行产品供应链的重新规划。所以面对近期所谓的红色供应链兴起，背后不仅是中国大陆供应链业者本身想要寻求新市场发展，更包含了在落实G2架构的压力下，品牌业者不得不加速推动想要建立的保险机制。
中国业者崛起 台商逐步淡出
在这波风潮中，最吸引台湾市场眼光的，莫过于纬创将旗下苏州组装厂纬新资通(昆山)及江苏纬创投资，售予近年迅速崛起的中国业者立讯精密，之后没过多久，台湾金属机壳业者可成，也将位于中国泰州的可胜及可利2个厂区出售给中国手机玻璃业者蓝思 科技 。
虽然，同属机壳产业的铠胜，最终没有并没有如市场所预期的由立讯接手，反倒是重回母集团和硕的怀抱，不过由于和硕与铠胜之间，以及两者与苹果之间，都还有许多悬而未解的问题。因此，后续是否还会有新的发展，也还无法定论。
其实，立讯与蓝思近期的动作，不管背后是不是苹果在下指导棋，但两者锁定切入智能型手机组装供应链的意图，却是相当明显。然而面对中国供应链业者的迅速崛起，台湾市场更为关注的是，身为目前苹果智能型手机最大组装担当的鸿海，是否仍具备了一定的优势，得以扛下来自中国供应链业者的蚕食。
立讯迎娶纬创 效益仍须再议
立讯拿下纬创智能型手机的主要生产基地，目的不用说，一定是为了争取今后苹果在智能型手机方面组装的订单。由于目前立讯已经是苹果AirPods系列产品的最大组装业者，想要进一步跨足到智能型手机组装业务，不仅合情合理，更是非做不可。
与其由立讯自己从无到有的重新建置，透过取得纬创的生产基地，不仅是获得了相关的资产，同时也得到了纬创先前在智能型手机方面所累积的生产经验，这些对于降低今后立讯跨足智能型手机组装的学习曲线及相关成本上，不得不说立讯这新台币138亿元，不仅不贵，考虑到长期可能的获利，还算十分划算的价格。
只是，立讯同时也应该要考虑的是，纬创如果在苹果智能型手机的组装上拥有足够的经验与能力，就不会长期以来一直位居在组装名单的第三顺位，还时不时的传出流失订单的消息。毕竟，客户的要求与缴交的成绩就摆在那里，立讯能否再次凭借着中台混合的优势，重新颠覆既有排名，就值得再观察。
除了立讯之外，取得可成智能型手机机壳主要生产基地的蓝思，目前看来其实整体的竞争力，反较立讯更值得关切。
蓝思整合可成 整体效益可期
相较于立讯是从AirPods系列开始之后才正式大规模进入苹果供应链中，从事玻璃盖板产业的蓝思，则是从苹果第一代智能型手机开始，就是苹果相关产品的主要供货商。在全球G2架构下，苹果必然要重塑不同体系的供应链，所以蓝思和立讯一样，在苹果大中华区的战略部署中具有非常重要的首发位置。
对蓝思而言，跨入金属机壳领域后，不仅蓝思本身在业务上得以增加新范畴，更重要的是在苹果供应链中的角色也将更为重要。且与立讯相较，蓝思结合玻璃盖板与金属机壳的整合性，亦会远优于想从AirPods系列产品跨入智能型手机领域的立讯。虽然，AirPods系列产品与智能型手机在使用上息息相关，但是从产品端，就组装面而言，玻璃盖板与金属机壳之间的整合，绝对远超于跨越2个产品线之间的关联性。
况且随着5G产品今后将成为智能型手机产品的主流，考虑到5G频谱的特性，因此5G手机在天线设计上，不仅是用量增加，同时在处理电磁干扰的部分亦将会更为严峻。由于金属机壳在5G天线传输信号的过程中会形成较强的电磁干扰，电磁屏蔽效应相对严重，因此，玻璃盖板极有可能在5G手机时代重新回到主流产品在线。
蓝思本身是玻璃盖板的主要供货商，近年又在复合式材料、触控、贴合等领域进行投资，这次结合了可成原本在金属机壳产业上的能力，整体的综合效益，即便无法在2020年的新款智能型手机的生产上带来贡献，相信在双方组织在完成磨合之后，必然将会对既有的产业生态再度带来新的翻转力量。
面对新进挑战 鸿海优势为何？
虽然，近期鸿海不断强调自己在零组件、云端服务器等产业上的成绩，以及对营运上的贡献，但鸿海不得不承认的事实是，苹果目前仍是最重要的主要客户，而且在零组件的交易方面，应该也有不少与苹果的产品有关。所以，中国供应链业者的崛起与进逼，让鸿海势必要面对这一波新的挑战。
除了长期代工所累积的组装制造经验外，鸿海最大的优势还是庞大的制造规模，与目前已经遍及世界各地的制造厂区。
一般认为，一旦G2架构正式落实之后，终端产品的生产制造，也将因此出现区隔。包括立讯及蓝思最大的机会则是争取苹果在中国地区的生产比重，毕竟中国目前已经苹果第二大的市场，若能释出，不论是对立讯或蓝思都会是相当丰厚的挹注。
只是面对鸿海在中国既有的产能规模，再加上鸿海从第一代起，就担任苹果最大组装业者所累积的经验与实力，意欲切入组装业务的立讯或蓝思，能否在短时间内赶上，是最主要考虑的因素。毕竟，犯得错越少，获利的机会就越大。
所以，就算是立讯取得纬创的生产基地，或蓝思在产品端的整合上得到些许优势，要弥补与鸿海之间，在产能规模与相关经验上的差距，还有待考验。即便立讯与蓝思可以迅速的跨越经验上的障碍，也还有生产规模上的考验。
特别是面对近年大环境的动荡，业者多半需要掌握现金流以备不时之需，是否愿意且能够对建立新厂进行大规模的资本支出，也是新进业者需要考虑的部分。
与产能规模相关的另一点是，鸿海长期在全球布局设厂，鸿海董事长刘扬伟表示，目前中国与非中国的制造比重约在7:3，虽然比重上有些悬殊，不过考虑到鸿海的量体，这30%的差异，对其他想要切入的业者而言，就是一道难以跨越的差异。未来一旦G2架构落实之后，对于中国业者想要跨出中国，特别是前往目前最热门的印度设立新产线，势必将更为辛苦。
9、鸿海集团的经营理念
鸿海科技集团是全球3C（电脑、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于台湾、香港、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊跨当前台湾最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、福布斯及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。
“人才本土化、人才科技化、人才国际化”是集团挑战21世纪的人才经营策略。
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10、鸿海科技集团的简介
集团自1996年起投资兴建、2000年初纳入统一联网保税运作的深圳龙华科技工业园，已发展成为全球最大的电脑准系统制造和系统组装生产基地，也是国内最大的电脑游戏机、伺服器、主机板、网路配件、光通讯元件、液晶显示器、精密模具的综合生产基地，以及国内通路建设的整合规划与布建中心。
在华东地区，集团从1993年开始逐步推动产业布局，先后建立昆山、杭州和上海等基地。其中，集团昆山工业园已连续7年稳居全球个人电脑连接器第一大厂;2003年3月，集团杭州钱塘科技工业园建设拉开序幕，一个融研发、设计与生产为一体的无线通讯产业基地，将崛起在钱塘江畔。
2001年动工、2002年初步建成投产的“富士康（北京）科技工业园”，是集团全球无线通讯的事业总部，工业园将有效整合集团华南、华东地区的零组件制造能力，进而向客户提供从关键零组件到系统组装的全方位制造与客户服务。
2003年5月，集团旗下沛鑫半导体和群创光电在台北、昆山和深圳三地，全面导入基地启用与营运提速阶段，标志著集团在半导体设备和液晶显示面板产业领域展开实质性的长程布局。
2003年10月，规模宏大的太原工业园区建设启幕（2004年5月启用），工业园是山西省最大的引进外资项目，重点发展3C产品机构件、合金材料、精密模具、 汽车零部件等产品。2004年,富士康（烟台）科技工业园建设进入建厂规划与实施阶段，将建设成为山东半岛最大的3C科技产业基地。 集团在电脑、通讯及消费性电子产业引领潮流，享有盛誉，是全球前三大EMS（电子制造服务）厂商之一，与全球顶尖的电脑、通讯及消费电子领导厂商结成长期策略联盟。
为及时满足客户需求，抢占市场先机，集团还创造性推行“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”的跨国经营策略，独创eCMMS（e-Component Mole Move & Service）经营模式，彻底颠覆了电子专业制造产业领域的游戏规则。