1、《大退潮 : 全球化的終結與歷史的回歸》txt下載在線閱讀全文,求百度網盤雲資源
《大退潮》（[英]史帝芬‧金恩(Stephen D. King)）電子書網盤下載免費在線閱讀
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書名：大退潮
作者：[英]史帝芬金恩(Stephen D. King)
譯者：吳煒聲
出版社：寶鼎出版社
出版年份：2018-3-2
頁數：384
內容簡介：
全球化曾是一股浪潮，也曾是很時髦的名詞
過去，各國無不積極參與區域經濟整合
現在，世界各地冒出抗拒全球化的呼聲
全球化究竟是優是劣？
如果抵制全球化，甚至讓它消失
各國在維護本身權益之下閉關自守或不惜彼此沖突
世局又將如何？
「經濟全球化曾經被視為阿里巴巴的山洞，現在又被不少人看作潘多拉的盒子。」我們以為全球化所促進的無國界世界是理想烏托邦的實現，但事實卻不然。全球化是最糟糕的經濟模式嗎？為何有人對全球化充滿敵意？
在《大退潮》這本挑動人心的新書中，英國經濟學家史帝芬．金恩以赫胥黎的反烏托邦名著《美麗新世界》（Brave New World）借喻，敲響全球化或將終結的警鍾。他融合經濟、歷史、地理、政治哲學與當前國際局勢（包括美國退出TPP、中國推行一帶一路、俄羅斯並吞克里米亞），解釋全球化倘若告終，世界經濟秩序將陷入何種境地。
作者簡介：
史帝芬．金恩
史帝芬．金恩目前擔任匯豐集團資深經濟顧問、從事新聞工作與提供諮詢服務，也是英國下議院財政委員會（House of Commons Treasury Committee）的專家顧問。金恩著有《經濟成長的終結：景氣不會復甦、社會出現斷裂，這，才是我們要面對的真實世界》（When the Money Runs Out: The End of Western Affluence）與《失去控制：西方繁榮面臨的新威脅》（Losing Control: The Emerging Threats to Western Prosperity），皆由耶魯大學出版社出版。
譯者簡介
吳煒聲
美國蒙特瑞國際研究學院中英口筆譯組碩士，曾獲美國翻譯協會（ATA）英譯中檢定合格認證。目前任教於清華大學與交通大學外國語文學系，致力於英語教學與中英翻譯研究。
2、楊國安：經濟全球化進程如何讓中國企業走出去
以下為中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理教席教授和管理學教授楊國安先生作題為《經濟全球化進程中如何讓中國企業走出去》的演講實錄： 楊國安：在全球很多領域裡面，都要全球化。很多跨國企業都要進行經濟轉型。為什 么這么多中國企業要進行全球化?當然在全球化的過程裡面，很多企業做的非常好的，有一些做的不好的，但是這個潮流是檔不住的。我們去年針對兩岸三地，一些中國企業，進行全球化，進行大規模的研究，當中國企業要全球化的時候，什麼是我們要注意的，什麼能夠幫助我們成功的，去年的話，我們進行了一個大規模研究，有21家兩岸三地的企業參與一個問卷調查，其中有五家進行深度探討研究，總共超過40位的高級主管進行一對一的對談，了解這些公司全球化的時候，是怎麼進行的。裡面很多研究分析整理之後，我們得出幾個觀點和思路，我們覺得要對中國企業全球化是值得我們參考的。第一個重要觀點我們發現，當企業要進行全球化的時候，要了解全球化不等於走出去。因為這個好象是一個潮流，大家都炒全球化，一想到全球化就想到華為，想到海爾，全球化不等於走出去。怎麼理解呢？什麼叫做全球化，其實全球化是公司成長一個戰略基地，當一個公司打破國家界限這個觀念，思考怎麼利用全球的資源和商機，增長戰略的時候，這就是全球化，所以全球化是資源全球化利用。大家可以看一下，到底下面這些公司哪一些進行全球化呢？ 當跨國企業拚命要塞進來的時候，為什麼要走出去，思考的是什麼呢？要充分利用商機和資源，能夠更快速的增長，提高世界競爭能力，這一點是全球化的思路。這是一個重點，另外也有，看到一些企業，其實他們不走處國門，它的資源絕大部分，99%都在國內，但是他們的產品已經賣到全世界了，比如說我們研究的終極，已經佔有世界市場四成的佔有率，你說算不算全球化企業呢？對我們來講，這些都是全球化企業，所以從這個方面來理解的話，企業全球化是從兩個方面進行的，一個是全球資源的利用，第二個是全球市場的開拓，從這兩方面思考的話，我們可以把企業當做試點，第一類的企業是用中國的資源打中國的市場，這一類我叫本地市場競爭者，這一類的企業，嚴格來講，沒有進行全球化戰略，但是盡管他們沒有進行全球化戰略，它已經是被動的全球化，因為人家已經打到門口了，可能是本地的餐飲行業，零售業，銀行，你不出去人家已經打進來了。另一類的企業是全球資源的利用者，這一類企業，全球化戰略計劃是什麼呢？就是充分利用全球戰略資源提高它的競爭力，提高在中國市場更強更大。這一類的企業，我想到幾家公司，比如說阿里巴巴，最近去年兼並中國雅虎，另外一些公司，我想到李寧，他現在沒有走出去，但是已經引進了一些歐美頂尖技術，幫助他設計產品，不然的話，他是走不出去的，還有小天鵝，引進了美國技術，請專人研究。這一類的公司，其實是引進外面技術，強化技術研發能力，或者是引進外面資源，幫助他們提高管理能力，以便做的更強。 第三個方面，就是用中國的資源，中國的優勢打全球的市場。剛才講的終極，格蘭仕，還有一種就是用全球的企業打全球的市場，比如說，聯想，華為，等等，這一類都是全球化戰略者。這一點我們看，什麼叫全球化？全球化不一定是公司所有都走出去，叫做全球化，要走出去的話，難度是最高的。你到底走到一些發展中的國家，比中國發展晚一點，還是比中國發展快一些，這是一個重要的選擇，全球的戰略是不同的戰略，在全球化的進程裡面，我們往往觀察到，這是分階段的，一般的企業，用本地的資源打本地的市場，但是第一步走到這里，開始用全球的資源強化在中國的競爭力，以便在中國市場做的更強，做完這個之後，開始做一個選擇，假如在中國做很強很大了，我要走出去的話，我有兩個選擇，一個是我做B2B，我不把我的品牌之路走出去，但是我的資源還在中國的。另外一條路，我做全球市場競爭者，要建立的不是要把產品定出去，要建立銷售渠道能力，服務的能力，管理銷售的能力，這一類企業往往是最復雜的，我們一般來講，看到企業在全球化進程裡面有不同的階段，當然有一些企業是在這里的。叫B2B的，叫市場開拓，這些公司也有，但是不多。 我要講什麼叫全球化？對中國企業帶來什麼啟發呢？我的看法是，當企業進行全球化的時候，不要一窩蜂走出去，風險很大，最好在國內練兵，在國內強化你的技術研發能力，把組織管理能力提高之後，再走出去，不然的話，風險更大，一般的話，企業分階段做，比如說李寧希望它的品牌全球化，08年以後，做做公司全球化。到底公司做戰略選擇，往往要考慮公司內部的資源和組織能力。在這里我們研究的企業裡面就是格蘭仕，格蘭仕是在順德那邊的，定位是世界工廠，是做微波爐的，我說你為什麼要做這個定位呢？格蘭仕說，當我們看到人家技術資源跟我們一比的時候，我們不是一個等級的。所以它決定，它挑選的行業是成熟的，獲利比較低的，避免了強大的競爭者。再一個它挑選風險價值比較低的。因為同樣來講，很多企業沒有興趣做這一塊，但是倒過來講，可以發揮中國資源優勢。為什麼要做貼牌呢？因為它的理由很簡單？因為我全球市場份額只有40，50，假如說我要做的話，我有優勢。他利用中國技術優勢，在全國進行生產基地。它的生產戰略是量力而為。全球戰略導向選擇二三四哪個的話，往往會影響到公司系列布局。你是做一個全球市場開拓者的話，資源比較簡單，管理比較簡單，你要做全球市場經營者的話，你的資源要全球布局了你的銷售公司你的服務都要很嚴格。挑戰不一樣，組織管理不一樣，比如說宏基，他本來是做貼牌的，它為什麼要買西門子呢？因為它要買在全球銷售額。所以資源不一樣，難度不一樣。所以全球化不等於走出去。第二個盡管企業要走出去，也不等於全球化。我看到一些企業進行兼並，認為走出去就是要兼並，走出去有三條路，第一條當然是兼並，兼並這條路的話，有些公司，TCL，聯想，都是走這條路了，各有利弊，最大得好處是速度快，為什麼要兼並，就是要買速度，另外要買重要的資源來補公司的資源。包括品牌，包括人才。但是大家要了解，兼並是高風險，為什麼是高風險呢？因為你買這個公司的時候，你往往不知道這些公司的狀況。很難完全了解，買完這里物價是不是太高，TCL買了聯想以後，帶來很大方面的問題。 還有一方面，一月我去了美國歐洲一般的企業，有一個抵觸的，它怕你進來之後，有失業方面的問題。另外一條路，走出去兼並不是唯一的路，有條路是內部成長，一個國家一個國家發展。比如說華為，從香港到蘇聯，一個一個發展。中信也是一個一個的發展。內部成長得好處是什麼呢？按部就班，它的好處就是有一個學習的過程，企業在走全球化的過程中是一個學習的過程在學習的過程中你也能夠把能力提升。你也能夠確保你在成長過程，你的管理和文化也在成長之中。風險低，不好的地方就是時間慢，在多數的情況下你要交學費，第三條路是戰略，走出去不一定要買，不一定要自己做，你可以利用別人的優勢，就是戰略化。格蘭仕定位在世界工廠，產品怎麼賣？完全是靠歐美的銷售管道。 奧康的銷售模式也很特別，奧康的皮鞋到歐洲用你的通路，你義大利得皮鞋到這里用我的通路。戰略聯盟就是少交學費，用別人的優勢和資源，風險低，不好處就是永遠你受制他人，你沒辦法自主完全掌握。盡管企業走出去，你可能有三條路選擇，這三條路到底走哪一條路呢？我自己覺得，要看公司的戰略意向，第一你公司發展速度要快，第二個你願意承受風險多高，第三個是你要自主掌控。主要是自己內部戰略驅動，我們研究裡面發現戰略聯盟也是很有趣的，比如說一家公司，就是格蘭仕，格蘭仕做微波爐是在97年開始走出去的，把產品賣到歐美的國家，為什麼呢？因為97年的時候，當時在歐洲的市場對韓國的微波爐進行反傾銷，當時格蘭仕的老總，梁總，去歐洲這些公司說服他們說，你們歐洲公司其實應該專注在價格品牌這塊，你製造這塊應該藉助我們的力量，我用一半的成本給你做，而且我保證質量。你專注做你的，你把製造交給我。格蘭仕就是這樣建立戰略聯盟的，格蘭仕戰略聯盟，其實是多層次的，表面上是我記帳，你銷售，但是內在還有一個戰略的動作。當時說服他們不要做生產之後，它把歐洲生產設備全部買過來，買到順德。格蘭仕就是對我有用的東西，我全部要，對我沒有價值的東西，我一概不用，對他來講，你們的員工我沒有用，我一個都不要，我要的是機器，就是一個資產兼並的動作，還有一個管理互相合作機制，所以格蘭仕定位是世界工廠，跟沃爾瑪，跟通用電器做，他們發現跟戰略聯盟合作的時候，每家公司對他的要求不一樣。最後他發現什麼呢？其實通過和他們合作，這些合作幫助他們在各個方面的提高，所以他們的生產線很好，他很驕傲的我們的生產線是世界先進水平的。另外一個，當時這個合作夥伴把機器交給他的時候，他有幾個合作模式，一個是你機器給我，我給你做產品，第二個是你給我機器以後，我用勞動力給你交換，也有一些是給了這個機器以後，我們一起合資，一起賺錢，所以戰略聯盟是很有用的途徑。不是唯一的。也是多層次的，而且格蘭仕的戰略聯盟是分散的，跟250個公司進行戰略聯盟，所以這是一個優勢和好處。 在我們談到走出去理念，對我們中國企業有什麼啟發呢？第一個大家要知道，走出去並不等於要兼並，事實上兼並是一個高回報，但是是一個高風險的動作。你不是什麼時候都可以進行兼並的，我覺得要等待時機，這個時機就是公司內部有沒有具備這個能力，你的系統要步步健全，你才能兼並，你沒有完備的時候，你是不能兼並。看你自己是否成熟。假如企業要進行全球化戰略，進行兼並的時候，就先在國內兼並，假如你在國內不能兼並的話，你就不要奢望要在國外兼並，因為國外兼並失敗率比國內高。同樣明基在兼並西門子之前，就要先演兵。企業要兼並的話，有沒有找到能夠創造協同效益的地方，一加一會不會等於三，另外你找到這個地方，有沒有實現這個協同效力的能力。一般來講，企業要兼並，一個是要把你的銷售額增加，換句話來說，我通過兼並，你可以通過渠道可以賣很貴。 另外一個就是成本降低。終極在國內不斷兼並，對兼並方和兼並人有很多好處，對被兼並的企業，它馬上享受終極集中采購得好處，享受到終極集中下訂單得好處，。對他們來說是一個雙贏。另外要實現協同效應，我用中國的低價成本，我用外國的品牌，事實上你看得到不等於你要實現協同效應。要實現的話，第一雙方有沒有這個意願，我看到明基兼並西門子是一個很好的例子，明基除了做一個經濟調查之外還做了一個動作，它要求兩邊的團隊共同進行願景會議，大家看看有沒有共同的願景，有共同的願景的話，再做兼並決定。另外一個要實現兼並，有沒有一個系統，戰略，來實現兼並。第二個要走出去，不一定要兼並。所以要思考的東西還是很多。 第三個重要的觀點，我們覺得挑戰最大的，假如企業真的要全球市場經營的話，我們發現很多企業都是一樣，最主要的挑戰就是組織能力，怎麼平衡，管理，多種矛盾的能力，這個是什麼意思呢？最重要的挑戰在這里，假如一個企業要全球經營的話，它面臨一個問題就是業務負載了。另外一個就是管理隊伍負載了。這個來講是一個全球經營管理一個巨大挑戰，一定要負載。這些全球化經營管理的公司，一方面要充分掌握各地市場商機，我在美國要利用美國商機。另外一個要發揮全球資源共享和協同效應。這個來講帶來很多矛盾，一方面要了解一個地方充分利用它的資源，另一方面要發揮協同效應，這就帶來一系列的矛盾，這就會影響到一個公司最後能不能在全球化成功。 一個公司要成為一個全球化公司，比如說一個中國公司要成為全球化公司，面臨很多問題。你是要集權還是要分權？你的文化要很單一的還是要多元化的。你管理協同是用面對面的管理，還是很正是協同管理呢？你的決策速度是要快還是要避免風險呢？快不等於好，快往往在你不熟悉的領域裡面帶來風險。你做事的方法是希望你的團隊有創業精神還是以專業模式來做呢？特別是專業管理負載的時候，你是如何管理呢？這就是一系列的矛盾，你到底怎麼做？我們觀點是這樣，一個企業從一個國家走向全球化的時候，這些矛盾是不可避免的。這些矛盾不是只做一樣，答案是兩個都做，我們既鼓勵大家有創業精神，有主人翁精神，但是我們要思考專業管理方法，不然的話，你是很危險的，倒過來你的團隊都是職業的經理人也不行，都會帶來風險。 當一個企業要走全球化的時候，不是單一做一方面，兩方面都要處理好。但是對我們來講，我們沒辦法拿在中間的，往往是一個平衡的問題，當你發現推的太過度的時候，你要拉回來。所以我們說，你是很難說一個絕對的平衡，但是你超了一邊走極端的話，你就是很危險的。你既要利用當地資源，你必須在這里，不能走太極端，走的極端的話，這個東西是很危險的。要不然就沒辦法發揮全球競爭力。這就帶來什麼呢？就是中國企業現狀。我們看到，中國企業現狀我們看到，其實很多成功的中國企業，他們在中國市場裡面往往已經發展成一套管理模式，很多中國企業創業精神是很厲害的，中國企業厲害是很多決策性是靠最高層主管的決策。 中國企業很多事領導班子很習慣自己同一個領導班子，而且是很熟的有默契的，有志同道合的兄弟班子。是比較強勢的企業文化。所以這個文化是很同質，但是不夠開放。中國企業總部辦一個很強勢集權，而且是人治不是法治，中國企業組織管理，在中國組織環境裡面往往會發揮它的優勢，它的優勢是快，行動快。執行力也比較強。管理成本也比較低。不是靠制度來規范，是靠互信。但是這套東西走處國門的時候，我們應用這套東西就有影響，假如這套方式走處國門的話，我們發現要不是碰到問題，要不是就碰到瓶頸，中國企業實現全球化的話，最難不是戰略決定，是你能不能建立一個全球化的組織能力。這個組織能力太復雜了，帶來很多平衡，很多矛盾。 這對中國企業有什麼啟發呢？第一中國企業要了解到，在全球化要贏的話，必須要學到怎麼樣平衡這些多重的矛盾，在我們研究裡面，我們看到很多企業，他們做全球化的時候，他們最大的挑戰，是怎麼樣不斷調整的。有些企業要不斷長大，要全球化的話，復雜了。另一方面必須要引進專業的技術。創業者和職業經理人之間的平衡是很難的。我看到明基也是，現在它已經開始引進專業管理人員。當它的是單一的創業者不行，單一是職業經理人也不行，最主要是平衡。終極怎麼平衡這個，終極在集裝箱領域裡面，他太熟了，在這個領域做兼並的時候，它採取兩個步驟，第一採取大步快跑。而且兼並之後採取強勢的整合。但是它進去一個新的領域，做的不是集裝箱了，做半掛車了，不懂得領域，採取的是小步快跑，不是大步快跑了。充分利用當地團隊。所以來說這是它的平衡。領導班子到底是一個國家還是多元化？這里來講，全部領導班子都是一個國家的話，很難了解全球競爭情況。 我不曉得大家對群勢科技了解不了解，它的領導班子六個人，叫混學團隊，能夠把全球精英人士都融合，但是要進行整合。宏基企業，我也了解，他們怎麼打破領導班子一個國家。全球有一個比較合適的價值觀，在不同的地方和國家有不同的表現。什麼叫集權，什麼叫授權。是用正式系統方法來作，還是靠人來作，也不能完全靠人，也是有一些系統的，銷售系統要不斷扶植。所以中國企業要走出去，最後能不能成功，這些都是它內部的組織管理能力的還是有所不同的。
3、阿里巴巴成功的案例
阿里巴巴是全球企業間電子商務的著名品牌，它的成功是努力而得來的，它的成功是同行業一個學習的好案例。下面是我精心為大家搜集整理的阿里巴巴成功的案例，大家一起來看看吧。
阿里巴巴成功的案例1
阿里巴巴在香港成立公司總部，在中國杭州成立中國總部，並在海外設立美國矽谷、倫敦等分支機構、合資企業3家，在中國北京、上海、浙江等地區設立分公司、辦事處十多家。目前，阿里巴巴全球員工人數已達1800餘人。阿里巴巴(Afibaba.com)是全球企業間(B2B)電子商務的著名品牌，是目前全球最大的網上貿易市場。阿里巴巴創建於1998年年底，總部設在香港，並在海外設立美國矽谷、倫敦等分支機構。傑出的成績使阿里巴巴受到各界人士的關注。WTO首任總幹事薩瑟蘭出任阿里巴巴顧問，美國商務部、日本經濟產業省、歐洲中小企業聯合會等政府和民間機構均向本地企業推薦阿里巴巴。良好的定位，穩固的結構，優秀的服務使阿里巴巴成為全球首家擁有210萬商人的電子商務網站，成為全球商人網路推廣的首選網站，被商人們評為“最受歡迎的B2B網站”。阿里巴巴兩次被哈佛大學商學院選為MBA案例，在美國學術界掀起研究熱潮，四次被美國權威財經雜志《福布斯》選為全球最佳B2B站點之一，多次被相關機構評為全球最受歡迎的B2B網站、中國商務類優秀網站、中國百家優秀網站、中國最佳貿易網，被國內外媒體、矽谷國外風險投資家譽為與Yahoo，Amazon，eBay，AOL比肩的五大互聯網商務流派代表之一。2002年5月馬雲成為日本最大的《日經》雜志的封面人物，《日經》雜志高度評價阿里巴巴在中日貿易領域里的貢獻：“阿里巴巴已達到收支平衡，成為整個互聯網世界的驕傲。”阿里巴巴成立至今四年時間，全球十幾種語言400多家著名新聞傳媒對阿里巴巴的追蹤報道從未間斷，被傳媒界譽為”真正的世界級品牌”。2003年非典爆發，網路商務價值突顯，阿里巴巴成為全球企業首選的商務平台，網站各項指標持續高速發展，其中代表商務網站活躍程度和網站質量的重要指標
每日新增供求信息量比去年同期增長3至5倍。通過對阿里巴巴140萬中國會員的抽樣調查，發現在非典時期三個月內達成交易企業占總數42%，業績逆勢上升的企業達52%，更進一步鞏固了阿里巴巴全球第一商務平台的地位。全球著名的檢測權威網站Alexa，com針對全球商務及貿易類網站進行排名調查，阿里巴巴網站排名首位。阿里巴巴目前已經跟世界500強企業的半數以上達成了很好的合作夥伴關系。AMAZON公司成立於1995年7月，現在能提供300多萬種圖書(包括100多萬種絕版圖書)。1996年銷售額佔在線圖書市場的43%。
阿里巴巴是全球B to B電子商務的先行者，是目前最大的網上商人社區和貿易市場。它的會員已達10萬名，每天發表的買賣信息約1000條，它得到日本高盛、匯亞資金、富達投資、瑞典lnvestorAB的投資。現在阿里巴巴有英文、中文、中文繁體網頁，面向香港、台灣、北美、歐洲各地。最近阿里巴巴又同摩托羅拉達成協議，為用戶提供無線通訊應用技術(WAP)，使中國用戶可以通過手機進行網上交易。阿里巴巴所創異辦的企業間電子商務平台被國內外媒體和國外風險投資家譽為與Yahoo、Amazo n、eBay並肩的互聯網第四種模式。阿里巴巴粉碎了eBay“要在18個月內結束中國電子商務市場的戰爭”的計劃。在其“全球化”的策略下，阿里巴巴與eBay易趣的正面戰場作戰也將全線升級。而與此同時，C2C的領軍者eBay也正在阿里巴巴家門口展開對它的圍迫堵截。2004年全年eBay在中國投入了幾乎是中國互聯網最大的一筆市場費用，據稱超過2億元人民幣。2005年初。eBay又宣布將在中國投資一億美元，用作eBay易趣一年的市場費用。阿里巴巴借淘寶進入C2C領域，其目的之一是阻止eBay易趣等C2C電子商務公司在獲得足夠利潤後進入阿里巴巴的B2B領域。為了防禦eBay正式進入中國之後順勢向B2B擴展危及阿里巴巴的地位，馬雲先發制人成立淘寶牽制eBAY。阿里巴巴的國內貿易，目前的發展勢頭非常好，一天有一萬多個新的會員加人。他們在全中國現在已經有500多萬的會員加入阿里巴巴內貿市場。
前不久，阿里巴巴宣布，將再追加投資3，5億元，主要用於網站進一步打造更為完善的安全體系、支付體系、服務體系以及技術平台。而投資方面將會不斷深入。一個公司如果想成功，那就必須比它的競爭對手做得更好，讓顧客更滿意。因此，營銷部門不僅要考慮目標顧客的需要，而且要在消費者心裡留下比競爭對手更有優勢的印象，以贏得戰略上的優勢。
阿里巴巴的成功主要在於它開創了全新的商務模式B to B，這是實實在在的經營方式，而不是炒作。阿里巴巴成功的原因之一還在於其有效的理財方式。不簡單地復制別人也是阿里巴巴成功的因素之一，阿里巴巴沒有走B t0 C的商務模式，大膽創新，成功地推出B t0 B，這是值得思考的。雖然國內在線零售業還存在著技術和安全等方面的不足和漏洞，但是根據調查分析表明：我國的網民越來越多，在線購物人數越來越多，這說明在線銷售業的前景是非常好的。而科學技術的發展和政府部門的大力支持以及法律法規的建設和健全，強有力的支持了在線銷售業的發展，是在線銷售業飛速發展的基礎。
阿里巴巴成功的案例2
阿里巴巴作為服務全球小企業的電子商務平台，是阿里巴巴集團的旗艦業務。現在阿里巴巴主要通過旗下三個交易市場協助世界各地數以百萬計的買家和供應商從事網上生意，包括：集中服務全球進出口商的國際交易市場;集中國內貿易的中國交易市場;以及在國際交易市場上的全球批發交易平台，為規模較小、需要小批量貨物快速付運的買家提供服務。擁有 Vendio 及 Auctiva，該兩家公司為第三方電子商務解決方案供應商，主要服務網上商家。 馬雲曾經說過：“全世界有錢的人沒有多少，從數量上講大企業最多佔到企業總數的10%左右，所以我們有一個蝦米和鯊魚理論：抓住了蝦米就有機會捕鯊魚，可抓住了鯊魚卻可能被咬死”。阿里巴巴一直秉承的理念：“客戶第一我們致力完善服務，提升客戶體驗”。阿里巴巴公司CEO馬雲認為，我們應該從客戶賺到的100塊中分享5塊才合理。而截止當前，僅僅阿里巴巴中國站，這“分享的5塊”已經突破了3000萬/月的數字。阿里中國所創造的社會效益和經濟效益由此可見一斑。
阿里巴巴的夢幻團隊，尤其值得聚焦。太多的創業者、創業家無法打造一個合適的團隊，導致自己的事業遭遇瓶頸;面對這些遭遇瓶頸的案例，雖然我們可以找到十分完備的有關團隊的理論來療傷，可以在許多仁人學者的論述里感嘆省悟，可以在不斷的學習模仿中離真理越來越近，但，一旦事情真的臨頭，大多數人卻還是茫然如無本之木，空餘扼腕嘆息的份。阿里巴巴夢幻團隊給我們的啟示，可以讓我們警醒並檢討自己，直面團隊問題，激發方案靈感，從此無須尋找任何理由來搪塞自己，蒙騙自己，讓矛頭直指問題核心並找到解決方案。 戰略的重要對一個企業而言，從來沒有人敢忽視。建立一個有效強健的團隊也必須把清晰的戰略當成前提條件，實在意味深長。阿里巴巴認為，沒有清晰的戰略，便沒有明確的方向，沒有明確方向的團隊，充其量不過烏合之眾。戰略既是團隊成立的前提條件，也是對團隊核心人物的最高要求標准。正是這一點，當創業之初馬雲站在長城上豪言，阿里巴巴要做中國、世界最好的電子商務網站開始，就為這個良好團隊的形成打下了堅實的基礎。阿里巴巴認為的戰略目標里，嚴格地規劃著遠景目標和近期目標以及具體切實可行的戰術方案。 沒有自己文化的企業永遠形不成優秀的團隊。文化是企業大廈的軟體，看不見摸不著，無法按圖索驥，也無法照搬照抄克隆。阿里巴巴的經驗告訴我們：創建文化的人，一定自己首先是擁有文化的人。這里的文化不是普通意義上的文化，而是對企業精髓有了深刻了解後，對企業方向、使命、團隊共識的一種高度認同和演繹。
獨特的經營模式和收益模式。阿里巴巴獨特的B2B商業模式帶來了豐厚的收益，在三家交付價值中位居前三位。阿里巴巴成功的原因之一在於擺脫了傳統的向買家收費的形式，全球首創向賣家收取會員費。阿里巴巴非常注重服務，服務型公司的成分重於互聯網公司。其獨特的商業模式幫助許多中小型企業找到了走出困境的途徑。隨著B2B市場的穩定，馬雲地盤有拓展到C2C市場。淘寶的得意很大程度上歸功於他們的免費戰略，這一點無疑對收費者形成了足夠威脅。
在對未來有清晰的戰略的同時，馬雲也很清楚阿里巴巴與中國電子商務發展存在的危機。他說：“作為公司的CEO，也是作為中國電子商務的從業者，我比較擔心的是阿里巴巴市場佔有率越來越大，淘寶佔有率越來越大，支付寶佔有率也越來越大。”抓住創造歷史的機會，不談成功，談堅持;不談慈善，談責任;不談財富，談共享;不談人生，談胸懷。 在阿里巴巴發展到今天有它獨特的一面，回想曾經創立之初的阿里巴巴。在阿里巴巴剛起步發展之時，國內在這一方面的行業還是一片空白，許多人還對這個不太了解，阿里巴巴領跑中國市場。經過近十年的發展，電子商務行業已經比較成熟，在電子商務平台上已經有實力強勁的慧聰網、中國製造網、環球資源網。而要再進入這個行業，將會面臨更大的威脅。1999年，本為英語教師的馬雲與另外17人在中國杭州市創辦了阿里巴巴網站，為小型製造
商提供了一個銷售產品的貿易平台。其後，阿里巴巴茁壯成長，成為了主要的網上交易市場，讓全球的中小企業透過互聯網尋求潛在貿易夥伴，並且彼此溝通和達成交易。通過不斷的發展，發展壯大為阿里巴巴集團。阿里巴巴於2007年11月6日在香港聯合交易所上市，現為阿里巴巴集團的旗艦業務。
阿里巴巴的發展離不開的因素主要存在於：
1)經濟因素：
由美國次貸危機引發的全球金融危機，已經拖緩中國經濟增長的腳步;當前的甲型流感，已經開始漫延，也將會對中國經濟有嚴重影響。
2)政治因素：
中國加入WTO後， 政府在力推“電子商務進企業”這方面上也做了功夫，這將會給包括阿里巴巴在內的很多電子商務企業都會積極響應，以獲得更大的發展。
3)社會文化因素：
隨著經濟的發展，人們已經越來越接受電子支付，這對電子商務企業來說也是一件好事。
4)技術因素：
國家已經發放了3G牌照，在可預見的未來3G網路有可能會給人們提供另一條更方便的途徑來體驗電子商務。
5)全球化因素：
中國加入WTO後，對於全球來說都是一個統一的經濟體，阿里巴巴面臨的不單是本土電子商務企業的挑戰，將會面臨更多國際巨頭的挑戰。
6)人口因素：
世界人口有60億，而中國超世界總人口的五分之一，面對中國這么大的市場，將會有更多的競爭對手來競爭市場份額。
阿里巴巴的頁面很好的做到了靜態與動態的合理搭配，頁面文字和圖片的適當搭配，並且它的頁面很有層次感，符合人們的審美觀，同時他們的總體頁面風格是簡約的，體現了和反應了網站做提倡的文化精神，阿里巴巴的頁面簡約體現了阿里網站的操作簡單化的精神。同時阿里的信息更新快，信息並且比較真實，沒有一些垃圾類的信息和無用、過期的信息，網站的內容和網站的主題相一致，網站的版塊布局體現了網站的主題等。
阿里的定位就是為中小企業服務，在中國現在的情況下，中小企業的老闆文化層次不是很高，對電腦的操作水平不是很熟練，這些也制約了企業上網的進程和廣度，但是阿里針對這些情況，盡量開發一些操作簡單的功能，例如阿里就是圍繞四個版塊來操作的：我要銷售 我要采購 、 以商會友 、 我的阿里助手等。
人性化服務是阿里的一大特色的，從人性化的頁面到人性化的功能操作，以及人性化的論壇，最重要的是人性化的線下和售後服務，同時熱情的指導企業進行上網服務，比如電話指導和網上和網下的貿易培訓等。
阿里雖然信息量很多的，但是它把頁面處理和信息安排上處理的很好，在首頁，他盡量體現三大欄目來做：我要銷售、我要采購，以商會友和我的阿里助手等，所以他的首頁很整齊，有條理，有序，有層次感，同時因為信息量很多，使很多的人難以找到自己所需要的有用的信息，但是阿里針對這樣的情況，做的很好，因為阿里針對這樣的情況，在首頁很顯眼的地方做了個大型的信息搜索欄目。這樣使人一下子通過網站首頁就可以找到自己所需要的信息。這些體現了阿里簡單，簡約的精神。
由論壇的模式和管理團隊以及論壇與會員之間所培養的感情來講，他的論壇做的相當好，他的論壇包括商人的學習和交流，包括文學愛好者的天堂，也是一些重要信息的咨詢區。阿里的論壇滿足了很多來論壇會員的目的，比如讓他們學到了自己的需要的東西，或者讓他
們交到了自己需要的朋友，同時寄託了他們的感情等等。阿里的論壇的管理有序，組織嚴密等，沒有出現一些很大的失誤和大的不愉快的事件發生，它的論壇有專業的管理人員，也有一些會員積極的參與管理，使論壇和會員之間，使網站和會員之間，使會員和會員之間，做到良性的循環發展，充分調動會員的參與的積極性等，並且滿足了各個會員的各種需要，比如滿足會員的談生意，交商業朋友，聊文學等各個目的。
阿里巴巴的核心競爭力——“比跨國公司本土化，比本土公司國際化”。針對阿里巴巴的國際化優勢，衛哲闡述說，一方面在信息技術的應用方面，阿里巴巴可以不斷的從國際戰略合作夥伴——雅虎和軟銀——那裡獲得最新的技術，從而可以解決中小企業所需要的技術上的問題，另一方面體現在阿里巴巴的國際化可以幫助中小企業打開國際市場。
阿里巴巴中國站的定位是面向國內中小企業提供上網做生意服務的第三方交易平台。阿里巴巴的業務發展和實施計劃包括三個階段：
1.免費階段：通過前三年(1999~2002)的全面免費政策，積累信息資源和網站人氣和訪問量;
2.收費階段：從2002年3月10日開始，在免費政策積累資源的基礎上推出收費會員服務，中國站的收費服務項目為“誠信通會員”;
3.交易階段：誠信通會員積累到了一定的數量之後，從2005年1月份開始，針對誠信通會員的之間的在線交易提供更深層次的服務，比如在線庫存拍賣、交易結算服務等。
阿里巴巴目前主要有五大業務，包括B2B，C2C，搜索引擎，第三方支付(支付寶)和企業軟體(提供報價、訂單、銷售、產品和郵件等多方面管理功能的企業貿易類軟體)。從BCG矩陣中我們可以看到，這五大業務較好地分布在金牛、明星和問號三塊，既能提供足夠的現金流，又可以保證未來業務的持續發展，可以說業務組合相當理想。從這一點看，阿里巴巴的多元化應該是成功的。“要為國際供應商提供和國內供應商一樣的服務。因為貿易越來越國際化，阿里巴巴要成功，就必須要更加國際化。” 阿里巴巴CEO衛哲在阿里巴巴與英特爾結盟推出中小企業商務專用電腦新聞發布會上透露了阿里巴巴國際化戰略的路線圖，以及在實施過程中採取不同策略和措施。衛哲表示，阿里巴巴非常注重國際化的買家和國際化的賣家，國際化方面，最近阿里巴巴達成了兩個重要的合作協議，一個代表阿里巴巴國際化買家的拓展，我們即將與日本軟銀公司簽署在日本建立合資企業的協議。日本作為中國最大的單一國家的貿易夥伴，以及全球第二大貿易國，一定會在新的合資框架下，為中國交易市場帶來更多來自於日本的買家。
阿里巴巴網站主要運營特點：
1)專做信息流，匯聚大量的市場供求信息。
2)阿里巴巴採用本土化的網站建設方式，針對不同國家採用當地的語言，簡易可讀，這種便利性和親和力將各國市場有機地融為一體。
3)在起步階段，網站放低會員准入門檻，以免費會員制吸引企業登錄平台注冊用戶，從而匯聚商流，活躍市場，會員在瀏覽信息的同時也帶來了源源不斷的信息流和創造無限商機。
4)阿里巴巴通過增值服務為會員提供了優越的市場服務，增值服務一方面加強了這個網上交易市場的服務項目功能，另一方面又使網站能有多種方式實現直接贏利。 馬雲有這么一句名言：“今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但是絕大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能見到後天的太陽。”我堅信他說的這句一定是通過他對他這么多年的經驗，送給我們這些正青春的大學生正合適不過，珍惜現在，把握明天，讓我們的後天變得更加美好吧!
阿里巴巴成功的案例3
互聯網有很多機會，但也面臨了許多激烈的競爭，特別在經歷了2000年的第一次“網路泡沫”後，所以只有少數的互聯網企業能夠取得成功。阿里巴巴是這些少數的成功企業之一，所以她肯定有許多好的東西讓我們學習。通過阿里巴巴，還有其他成功的互聯網企業的成功經驗，發現一個互聯網企業要成功有三個條件很重要，那就是：項目，團隊，資源。
一、 項 目
項目的選擇也是一個公司的發展方向和戰略目標的選擇，所以項目的選擇將決定一個公司能否取得成功。一個好的項目應該具有兩個特點，即能為用戶創造價值和市場潛力大。一個公司在不同的發展階段都有不同發展目標和策略，但應該都要圍繞公司的主要項目，即公司的戰略目標，因為在競爭激烈的市場里，只有專注才能取得更大的成功。
阿里巴巴一開始就選擇為中小型企業服務的電子商務，因為不僅電子商務可以使中小企業更有競爭力還可以獲得更多的定單、賺更多的錢，而且全世界有85%的企業是中小企業，市場潛力很大。
阿里巴巴除了專注，還有創新。說到創新，很多人想到技術的創新，其實模式的創新、市場發展的創新、管理、資本運作等方面的創新更重要。
二、 團 隊
任何一家企業的成功必定是團隊帶來的。如果沒有一個執行力強的、高效的團隊，再好的項目都無法實現。
如何組建一個執行力強的、高效的團隊，有三點很重要：首先、要有共同目標和價值觀，只有具體共同目標和價值觀的團隊才有凝聚力、戰鬥力;其次、要有一個尊重、坦誠、自由的溝通機制，只有良好的溝通才能凝聚更多的智慧、才能高效的完成目標;第三、要有很好的執行力，只有具有執行力的團隊才有競爭力。
阿里巴巴創立時就提出了“創建中國人感到驕傲的公司，能夠持續80年發展的公司，只要是商人一定要用阿里巴巴。”這一的目標，並執著地朝著這個目標在努力。
阿里巴巴從創業時18個人的團隊到現在的幾千人的團隊， 一直講究團隊精神。馬雲說：“在阿里巴巴，我們不希望用精英團隊。如果只是精英們在一起肯定做不好事情。我們都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事。這就是團隊精神。我們每個人都欣賞團隊，這樣才行。”
三、 資 源
互聯網企業要成功或更快的成功肯定離不開各種資源的整合，特別是行業資源、媒體資源、互聯網業界資源等。
馬雲在阿里巴巴創立後在全世界跑了很多的國家，參加各種財經、互聯網大會，跟世界一流的企業家進行探討，這些都為阿里巴巴的成功提供了助力。 互聯網企業要成功需要很多因素，但肯定離不開好的項目、高效的團隊和各種資源的整合。
它的成功更是得力於其准確的市場定位，以及前瞻性的遠見。阿里巴巴在電子商務萌芽階段就商業化地切入，並且踏實的做著自己能力能夠做到的事情。自己誠實守信並且在實際行動中致力於規范網上電子商務貿易。這一切在中國二十一世紀的前幾年，這個中國電子商務迅速發展的階段，成就了阿里巴巴今天的成績。 1 阿里巴巴網站的運營模式主要特點
首先，專做信息流，匯聚大量的市場供求信息。
這是阿里巴巴最大的特點，就是做今天能做到的事，循序漸進發展電子商務。 第二，阿里巴巴採用本土化的網站建設方式，針對不同國家採用當地的語言，簡易可讀，這種便利性和親和力將各國市場有機地融為一體。
第三，在起步階段，網站放低會員准入門檻，以免費會員制吸引企業登錄平台注冊用戶，從而匯聚商流，活躍市場，會員在瀏覽信息的同時也帶來了源源不斷的信息流和創造無限商機。
第四，阿里巴巴通過增值服務為會員提供了優越的市場服務，增值服務一方面加強了這個網上交易市場的服務項目功能，另一方面又使網站能有多種方式實現直接贏利。
第五，適度但比較成功的市場運作，比如福布斯評選，提升了阿里巴巴的品牌價值和融資能力。
2 阿里巴巴的利益點歸納
2.1 誠信安全
(1)幾百萬的誠信通會員，通過第三方評估認證，定期進行榜單追蹤，網上企業誠信指數一目瞭然。(2)電子支付系統——支付寶，確保買賣雙方資金的安全流動。(3)十大網商成功實例、十大浙商成功實例、十大粵商成功實例。(4)幾百萬誠實守信的網商。
2.2 品牌資質
福布斯連續5年全球最佳B2B網站。中國最大B2B網站。全球電子商務領袖。
2.3 快捷方便
即使相隔千里，照樣實現點對點的溝通和交易。
2.4 成本低廉
免費注冊，普通會員交易不受任何費用。
誠信通會員只須繳納2300元年費。就可開展國內貿易，無須其他附加費用。
2.5 渠道廣闊
(1)阿里巴巴網路覆蓋亞、歐、美，真正做到足不出戶，照樣把產品賣到國外。
(2)通過阿里巴巴結識眾多志同道合的網商，共同打開財富之門。
2.6 海量信息
通過傳統渠道無法獲取的供求信息，在阿里巴巴網站上，都能找到。 3 良好的定位，穩固的結構。優秀的服務
(1)准確的定位於最初做信息交流平台繞開困難，充分發展。然後在資金流相對解決的時候推出相應的介面工具支付寶佔領先機並為自己的平台提供強有力的支撐。
(2)穩固的結構。WTO首任總於事薩瑟蘭出任阿里巴巴顧問，美國商務部、日本經濟產業省、歐洲中小企業聯合會等政府和民間機構均向本地企業推薦阿里巴巴。傳統渠道領域為阿里巴巴提供了強有力支撐。
(3)在產品與服務方面，阿里巴巴公司為中國優秀的出口型生產企業提供在全球市場的“中國供應商”專業推薦服務。
阿里巴巴可以說是當前最成功的互聯網路商務平台，其未來發展前景也是讓人看好的。阿里巴巴平台如能夠完善其管理功能，提供供應鏈管理、財務管理等系統，有效整合信息流、資金流和物流，並進一步將完整的供應鏈整合在這個平台下，那麼阿里巴巴將能夠鑄造一個龐大的網路商務帝國，多方位、跨領域而又有機整合的業務優勢將令其呈現出更強的活力。
4、經濟全球化是阿里巴巴的山洞還是潘多拉的盒子
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5、如何認識經濟全球化？
首先經濟全球化，是一把雙刃劍。對於發達國家和發展中國家的影響是不同的。對於廣大發展中國家來說，應該積極的去應對。經濟全球化趨勢勢不可擋，在應對時，引進外資，經驗，技術，還得努力的去防止全球化下的文化侵略，等等。對於發達國家來講，則利益較大，而且對於他們來說，可以將污染的產業更加便利的轉移到經濟欠發達的發展中國家。所以，對於經濟全球化，我們作為發展中國家，要積極的應對，也要做好最大的防備。
6、全球化和信息化對阿里巴巴的影響
整體市場環境和投資業務。全球化和信息化對阿里巴巴有著整體市場環境和投資業務影響。因為在阿里巴巴電子商務的成長期時，同時正是經濟全球化剛剛成熟的時機。所以經濟全球化正好對阿里巴巴有著整體市場環境和投資業務的影響。阿里巴巴集團的使命是讓天下沒有難做的生意。阿里巴巴旨在助力企業，幫助商家、品牌、零售商及其他企業變革營銷、銷售和經營的方式。
7、阿里巴巴電子商務生態鏈是什麼樣子的
作為中國最大的B2B企業，阿里巴巴良好的市場前景紛紛被投行看好。12月17日，摩根士丹利發表研究報告稱，阿里巴巴佔領了中國B2B在線市場約50%的份額，處於壟斷地位。同時阿里巴巴也是中國全球化程度最高的網路運營商，70%的收入來自中國出口企業，30-40%的流量來自國外。2006年阿里巴巴的B2B在線銷售收入比第二位的公司高出1.7倍，產品種類也多出20-30%。摩根士丹利表示，對阿里巴巴在未來幾個季度發布強勁財政業績的能力毫不懷疑。此外，德意志銀行和高盛近期亦發表報告表示看好阿里巴巴的未來發展。
為企業服務一直是阿里巴巴的理念，也是其生存的基礎。隨著經濟全球化發展，打造全球化的電子商務生態鏈為中小企業提供更多的貿易機會成為阿里巴巴的必然選擇。
其標志性的事件是在6月9日，以「誠信通」交易信用為依據，與中國建設銀行合作拉開了百家網商無抵押貸款的「中小企業融資」破冰之旅。阿里巴巴還在與中國建設銀行等探討利用網商自發形成的供應鏈，來進行供應鏈打包互保貸款。這一大膽嘗試表明阿里巴巴對無數個自發形成的生態鏈條牢固程度充滿自信。
在今年9月的第四屆網商大會上，各大商業銀行的展台和穿梭於會場的風險投資家們成為一道奇特的風景線。會後，阿里巴巴宣布計劃投資1億美元，以創投方式幫助網商發展。加上此前已經發放成功的無抵押貸款，計劃中的7天貨款質押貸款、供應鏈互保貸款，阿里巴巴在這條路上走得越來越遠。
開啟融資之門的背後是阿里巴巴對自身資源重新認識與整合的大背景。在經過了長達8年在業務增量上的深耕細作之後，阿里巴巴發現其本身已經具有了現有傳統商務秩序的能量，融資僅僅是其重多嘗試之一。 目前，阿里巴巴已擁有B2B、淘寶、支付寶、中國雅虎、阿里軟體、阿里媽媽這六艘戰艦。從信息流、資金流和物流三個環節為打造國際化的電子商務生態鏈奠定了基礎。
今年以來，阿里巴巴先後與英特爾、微軟、思科等國際巨頭達成全面戰略合作，從不同領域打通和拓寬了電子商務的關聯環節，進一步鞏固了其在市場上的絕對領先地位。業界認為這預示了網路設備商、軟體商、互聯網服務提供商在三大領域的聚合。而阿里巴巴與GE的合作深化，不僅為其打造的電子商務生態圈成功引入又一重量級共建者，也預示了傳統行業與互聯網經濟的有效融和。
阿里巴巴的地域布局和戰略合作協同相得益彰，為打造電子商務生態鏈奠定了基礎，其打造國際超級電子商務航母的思路也日漸清晰。
從2007年開始，阿里巴巴結束完全的單一業務層面縱向發展模式，把物流、展會、保險、商務服務等傳統商業巨頭才有「資格」享用的專業服務，憑借日益強大的國內外中小企業加入到阿里巴巴平台之中。
阿里巴巴此前堅持了7年的平台，實際上還是一個虛擬大集市，只是提供信息交流。而此時的阿里巴巴平台，已延伸成一個22.5萬中小企業自發形成的無數個「組織化」的生態鏈，其中既有「供產銷」式的網商之間的供應鏈，也有阿里巴巴代表小企業集群與專業服務商構成的利益鏈條。
上市前阿里巴巴1年內招募2000多人分赴全國各地開設分公司拓展業務，同時在網站平台上橫向整合其他行業資源。上市之後，阿里巴巴的這一策略將進一步得到延續和強化。阿里巴巴有著非常明確的策略，用更激進的並購繼續擴大用戶基數，同時整合更多的第三方服務讓阿里巴巴的中小企業生態鏈更具黏合性。
業內認為,阿里巴巴最終設想的實際上是一個生態系統的概念,而非簡單的供應鏈概念。阿里巴巴將全球的中小企業的進出口信息和服務信息匯集起來,豐富了全球和中國商人的商業內容和行為。在阿里巴巴網站,商人作為網站的主人出現,他們能夠在多方互動中,多渠道的表達意願和使用服務。新的機制將使得商人之間的溝通更加順暢,信息更加豐富,成交幾率更大,整個網站的信息與資源循環使用更加快速,從而製造出一個更加活躍的,更加龐大的網上貿易市場。
隨著中國經濟的發展,世界製造中心正在向中國轉移,中國中小企業將成為中國乃至經濟發展的引擎,聚集在阿里巴巴網站上的中國中小企業,不可避免地成為國際買家關注的重點。藉助互聯網,阿里巴巴創立了自己獨特的經營模式:一是向全球買家展示中國企業,二是向中國企業提供國際買家,將中國企業長期以往的商業習慣向更高一級的行為階層推進,使他們迅速地向網路商務靠攏,從而為海外企業所熟悉。
阿里巴巴靠什麼支撐它的電子商務帝國
西班牙《國家報》認為，「三年內，它(阿里巴巴)相當有可能成為電子商務領域的世界第一」。這正是馬雲的野心所在。那麼是什麼支撐馬雲對阿里巴巴的信心呢?
首先阿里巴巴的商業模式無人可以模仿。全世界85%的中小企業都集中在亞洲，世界上百分之百的中小企業通過一個平台進行交易，馬雲始終主打中小企業這張牌，以滿足中小企業需求為出發點，幫助中國企業實現全球采購，為全世界中小企業搭建全球貿易的網商平台。電子商務不是取代或消滅傳統企業，而是幫助和服務傳統企業更好更有效的交易，中小企業興，則電子商務興。
其次電子商務的的「黑暗」已經結束馬上迎來的就是「黎明」。自中國互聯網興起以後，電子商務一直是網路業追逐的焦點，除了專業的綜合性商務網站，大大小小的門戶網站或專業性垂直網站，都在變著法子通過網上交易來賺錢。但是，成功者少，死亡者多，不是電子商務不興，而是網上交易的大環境不成熟。電子商務將成為國際貿易的重要渠道，對於這一點沒人再懷疑，問題是，誰能走到世界前列?未來，電子商務可能會形成寡頭競爭的格局，別說做到全球第一，就是擠進世界前五，鄉鎮企業也會為阿里巴巴敞開他的財富大門。
阿里巴巴上市募集10億美元，投入電子商務領域，打造網商產業鏈，將改變電子商務的競爭格局，加快這一領域重新洗牌的速度。
再次在外延強勢擴張的同時，阿里巴巴集團內部商務價值鏈也在逐步整合之中。從2007年4月份開始，支付寶對約占其全部用戶30%的淘寶外用戶收取約1.5%的交易費用。之後一個月里交易量迅速回升，甚至超過了原來的水平。
阿里巴巴越走越遠的中小企業融資之路，與支付寶和金融企業長期的合作密不可分。而下一步，為了實現阿里巴巴平台由信息流到現金流的轉變，一個加強版的支付寶有可能被復制到阿里巴巴平台。而淘寶也從2007年開始引入商戶賣家，利用人氣在B2C上賺到了錢。
第三阿里軟體在阿里巴巴框架內肩負著「讓天下沒有難管的生意」的重任。11月1日，思科軟體斥資1500萬美元投資阿里巴巴公司的同時，也與阿里巴巴集團簽署戰略合作協議。思科將為阿里巴巴客戶提供依託於軟體在線服務平台的webex視頻服務，這項技術合作能夠提升中小企業在阿里巴巴平台上的工作效率。此外，阿里軟體還與聯想、方正等在中小企業PC市場占據優勢地位的廠商展開戰略合作，將阿里軟體在線管理軟體的邊界不斷擴展到市場的前線。
內外戰略共同作用之下，阿里巴巴正在迎來一個全新的世界。「失敗者的創新來自企業內部，而成功者的創新是與用戶一起進行的。」這是維基經濟中最重要的特點，阿里巴巴憑借在中小企業交易平台中的深耕細作，已經超越了一個傳統互聯網公司的定義。
「隨著阿里巴巴B2B業務對中國甚至全球的中小企業有著極其深遠的影響力。一家誕生於中國的互聯網公司將能夠成為與谷歌、雅虎等並肩的全球互聯網模式，這是中國互聯網公司的驕傲。」方正科技總裁祁東風指出，阿里巴巴的未來並不僅限於中國，而是與中國獨特的經濟模式來影響全球、影響全球企業。
對阿里巴巴而言，上市最不可能的原因就是圈錢——阿里巴巴似乎從來不缺錢。我們寧願相信「上市，是為了國際化」這樣一種說法，畢竟，這家電子商務的領軍企業走出國門，帶來的益處是可以為其它同類公司所分享的，這對中國的互聯網來說，無論怎樣都是一件好事。