1、鴻海科技集團的集團文化
科技以人為本。富士康科技集團立志成為中國科技產業的人才搖籃和中國科技公司先進企業文化的代表。「人才本土化、人才科技化、人才國際化」是集團挑戰21世紀的人才經營策略。集團建立一套完善的「選才、育才、用才、留才」制度，「1-3-8留才工程」為優秀人才在富士康創造一個安居樂業的工作環境；幹部海外派駐制度為中國優秀人才打開世界門窗，使他們在海外設廠、製造管理、客戶服務、外籍員工培訓和自身學歷教育的過程中，培養科技素養和國際胸懷；集團在深圳、台北、捷克帕杜比策、崑山、北京、杭州、晉城等地設立大型員工培訓中心，從職業道德到企業文化，從體能素質到專業技能，對員工進行全方位的教育訓練；集團尊重員工信仰，成立了台資企業第一個中共黨委；鼓勵員工積極向上，自我學習，發揮各方面才能，為此創辦了國內最大型企業期刊《鴻橋》，成立多媒體製作中心、員工文工團及球類、棋類等多個運動團隊。
2、鴻海集團的核心競爭力
鴻海科技集團之所以由十多年前名不經傳的土城企業，經由『在壓力中被迫創新、在成長中勉強傳承、在運氣中連番躍升』的考驗，能銳變成當今全球3C代工服務領域的龍頭，又穩健扎實的持續擴大與競爭對手的鴻溝，靠著不僅是鴻海無以倫比的執行力及全體員工的共同努力，更因為是集團的核心競爭力–獨步提供的五大產品策略及自創的機光電垂直整合商業模式。
五大產品策略：速度、品質、工程服務、效率、附加價值。
鴻海在董事長郭台銘先生的領導下，多年來致力於提供全球最具競爭力的『全方位成本優勢』給全球3C產業的領導品牌廠商。如今，在全體同仁的努力及該公司穩健扎實的堅持下，注重每一個細節，用心體驗客戶的聲音，讓集團的策略夥伴客戶皆享有全球最優化的速度、品質、工程服務、效率及附加價值等『全方位成本優勢』，進而讓集團持續深受策略夥伴的肯定；也因如此，郭董事長被美國商業周刊選為亞洲創業家之星，並譽為『代工之王』。
自創的垂直整合商業模式：電子化 - 零元件、模組機光電垂直整合服務
全球3C代工產業向來分為兩大壁壘；一是以CEM、EMS及ODM等為主的電子工程背景模式，一是以模具/零元件為主的機械工程背景模式。鴻海郭董事長在多年致力於提供『全方位成本優勢』下，自創出全球獨門的電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務商業模式，簡稱eCMMS。
eCMMS為機光電垂直整合的一次軟硬體購足整體解決方案，舉凡模具、治具、機構件、零元件、整機至設計、生產、組裝、維修、物流等等服務均涵蓋在內。在eCMMS的運作下，集團的華南廠區不僅是全球最大的3C製造基地，更是全球最短的3C供應鏈！也因如此，eCMMS模式不僅被亞元雜志譽為最佳企業策略，更被國際同業尊為相競模仿的典範。
重視人才 獨裁為公的執著
在不斷以人才為本及執著培育下，鴻海不斷被各地業界業者、精英團隊及上班族視為少數最嚮往集團或最幸福企業行列，也是構建平台、竝肩作戰，一同建立創業平台的最佳夥伴；在郭董事長堅持管理層必須有獨裁為公的勇氣及氣度下，鴻海也因而能多年來不斷被各地專業投資人及分析師視為最佳公司治理及最佳投資人關系行列；鴻海深信員工、股東、客戶、策略夥伴及社會等對公司的信任是鴻海最大的資產，也是最大的責任，鴻海不畏大環境的任何嚴峻考驗，不僅至今營收仍年年續創新高，並在企業社會責任與節能、減排、綠化、循環等環境保護方面更是全力推動與奉獻。
3、鴻海和富士康總裁郭台銘簡歷及創業故事
鴻海和富士康總裁郭台銘簡歷及創業故事
創業故事，既是講述創業者的經歷，也是告訴大家創業當中的技巧，經驗和點子，讓後來者學習和借鑒，針對自身情況，來進行結合或者借鑒達到創業目的。下面為大家帶來了鴻海和富士康總裁郭台銘簡歷及創業故事，歡迎大家參考閱讀！
郭台銘_1950出生
1971台灣「中國海專」畢業，進入當時台灣前三大船務公司——復興航運工作
1974成立鴻海塑料企業有限公司，資本額30萬元
1985成立美國分公司，創立FOXCONN自有品牌
2001獲美國《福布斯》（Forbes）「全球億萬富翁」第198名
2001鴻海以1442億元台幣營收，名列《天下雜志》台灣1000大民營企業龍頭
2002入選美國《商業周刊》評選的「亞洲之星」
不愛名牌、不開名車、不注重打扮的鴻海精密集團董事長郭台銘，真不知道他賺那麼多錢來干什麼？這位曾經四次蟬聯《福布斯》雜志「台灣科技首富」在1974年，其公司規模不過30萬元台幣。這時候的鴻海精密企業只是生產黑白電視機的旋鈕。1977年經營有點起色的時候，台灣的地價開始上升，房地產開始紅火起來，地價整整翻了一番，郭台銘卻沒有急功近利將模具廠賣掉購買土地。事實證明，他的做法是正確的。鴻海精密陸續建立起來的電鍍部門與沖壓廠迅速拉開了與同行業的距離，並在80年代個人電腦工業起飛中，以成熟的模具技術進入個人電腦連接器領域，郭台銘的連接器王國自此開始建立起來。
1999年，郭台銘一口氣吞下華升、廣宇等企業，進行逆向整合，使鴻海精密發展成為鴻海集團，由地區性大廠搖身一變成為世界級的企業。早在1987年，為了拿到康柏公司的'訂單，他拋下董事長的身份隻身赴美，每天拎著公文包賣連接器。在接連吃閉門羹的情況下，郭台銘在康柏總部旁建了一個成型機廠，康柏只要有新設計，最快當天就能看到模型，逼得康柏無法忽視其存在，雙方的生意大門最終開啟，而且一做就是十幾年。
擁有幾十億美元身價的郭台銘為人十分低調，一直恪守不接受采訪、不參加公開演說、不任意拍照的「三不」原則，每年只在6月一年一次的股東大會上露一次面，為記者、投資法人、外資企業上一堂「電子業未來前景與布局」的年度大課。課上，所有的人一律平等。即使是遠道趕來的外資法人因搭不上飛機，請他另行安排時間，他也只會客氣地表示「沒關系，明年還有機會」。
如果說鴻海精密可能很多人會感到有點陌生，不過如果說富士康（Foxconn）恐怕知道的人就多得多了；很多人選擇主板的一個主要因素就是——有沒有使用富士康的原件？世界知名的PC品牌機中，使用富士康產品的數不勝數，如Dell、HP（包括Compaq）、IBM、NOKIA、MOTO、CISCO、SONY....
富士康企業集團是於1988年在大陸投資興辦的專業生產電腦接插件、精密零組件、機內線攬、精密模具及電腦整機的高科技企業集團。至1999年底，富士康集團分別在深圳和崑山建成兩大資訊科技工業園。其中，在深圳的公司佔地1600餘畝，今年上半年僅出口就超過9億美元。為適應全球資訊行業急劇發展的需求，集團實施了「紮根中國，放眼全球「的策略，預計在深圳的投資將超過20億美元，加上崑山基地，以達成全球最大的電腦整機和零組件生產企業集團及全球個人低價電腦的主要製造基地的經營目標，現在鴻海已經成為大陸第二大的出口商。
作為一位商界強人，郭台銘每天至少工作15個小時，大陸、美國、台灣、歐洲各地跑，即使晚上下飛機，他也會馬上趕到公司開會，經常一開就是12個小時，好像永遠也不知道疲倦。從1974年以生產黑白電視零件起家後，他不曾休過三天以上的假。郭台銘認為，領導者的睡眠時間不應該多於屬下，他應該是第一個上班、最後一個下班的人。對共同奮斗的兄弟，郭台銘有福同享，但對競爭對手，他則一律以敵人視之，難怪台灣科技界都稱他為「梟雄」，並以「順我者昌，逆我者亡」來形容他。
從創立鴻海的第一天起，郭台銘的目標就很明確，即把公司發展成為台灣第一、亞洲第一、世界第一的企業。他說：「阿里山的神木（台灣著名的風景之一）之所以大，4000年前種子掉到土裡時就已決定了，決不是4000年後才知道的。」現在鴻海精密工業公司幾乎包辦所有資訊科技類產品代工，並且已經超越台積電，成為台灣業績最高的民營公司。
別以為五十多歲的郭台銘會因此意氣風發，事實上他一直低調地拓展事業，盡量迴避媒體。鴻海的客戶不希望他們的零件商鋒頭過健。就連公司總部，郭台銘都刻意遠離科技大廠聚集的新竹科學工業園區，選在較不為人知的土城工業區。
不經營品牌，鴻海和知名品牌一起在全球並肩賽跑，靠的又是什幺樣的競爭力？郭台銘談到了他的觀察：目前全球景氣其實沒有恢復，只是在結構性的調整，全球大廠積極轉型，把製造的一端，外包給最有效率的電子專業製造服務（EMS）。
郭台銘算是中國最大的「財主」之一，可是生活卻很節省，不過，每年在台灣的尾牙慶祝會，他是大手筆的犒賞員工，以尾牙為例，總獎金達到二億三千萬元台幣，個人最大獎則是鴻海股票一百五十張，市值二千七百六十萬元台幣，以往都是以聚餐方式舉辦尾牙，但是，這一次尾牙很不一樣，地點選擇在鴻海總部所在地的台北縣，且不採聚餐形式，並讓員工與家屬一同與會，尤其更具有意義的是，將省下來的三百餘萬元台幣，捐贈給需要幫助的人。
郭台銘對自己的親人，只要是共同創業者，有功勞，則是破格提拔，工作標准嚴格、講求效率，賞罰分明，如果員工出貨發生閃失，則會毫不留情的當場指責。他是一位站在最前線沖鋒陷陣的領導人，他跑遍全球，一年約有三分之二以上的時間在海外各個分公司之間搭著飛機來回的開會，由於看好大陸商機，自七十八年以來，鴻海致力大陸發展，生產線主要布局在大陸，因此，在大陸的時間比在台灣要多。他說：「在快速成長的企業，領袖應該要多一點霸氣。」郭給人的印象也是霸氣十足，但卻說：「不了解我的人覺得我很霸氣，其實我這個人很好相處。我只不過是一個很理性的工作者。」
;4、富士康在全球的發展戰略是什麼？
富士康三大戰略打造全球化格局 x0dx0a x0dx0a富士康的機箱、CPU散熱器等產品，相信大家都已耳熟能詳。作為一個綜合性企業集團，富士康（FOXCONN）在大陸投資興辦的高新科技企業，還生產包括：精密電氣連接器、精密線纜及組配、計算機機箱及准系統、計算機系統組裝、無線通訊關鍵零組件及組裝、光通訊組件、消費性電子等3C產品。目前，富士康企業集團在中國華南、華東、華北、台灣及美洲、歐洲等地擁有30多家子公司，是全球最大的計算機連接器和計算機准系統生產廠商，並連續四年入選美國發布的全球信息公司100強排行榜。x0dx0ax0dx0a富士康能擁有如此強大的國際化產業規模，和他們在發展中一直奉行的三大戰略帶來的成效密不可分。x0dx0ax0dx0a一地設計：緊隨客戶需求x0dx0ax0dx0a富士康能得到許多國際級的大客戶青睞,第一個優勢在於它能全力配合在重要策略客戶的附近設立研發設計、工程測試、快速樣品製作的機制,以便與客戶同步開發新產品,使產品盡速量產上市,就是所謂的「一地設計」。 例如，只要英特爾(Intel)推出新一代CPU，富士康立即能與之配合，共同發展出與新一代CPU匹配的連接器架構，英特爾也會指定優選的主機板合作廠商來做測試。 x0dx0ax0dx0a同時，富士康還在進一步建立全球24小時遠程互動設計能力。例如，透過全球信息網路，美國西岸工程單位下班後，可以將設計重點告知遠在台灣或大陸的設計工程師，繼續以接力賽的方式完成設計，甚至做出樣品實體。x0dx0ax0dx0a靠近客戶研發總部設立研發設計與製作快速樣品的能力，便於新產品設計的變更，以爭取客戶對富士康新開發產品認證的第一時間，縮短新產品的開發時程。同時富士康客戶總部能與客戶做到最短距離的溝通，從而提供快速有效的服務。x0dx0ax0dx0a三地製造：實現規模化量產 x0dx0ax0dx0a「三地製造」，是富士康贏得客戶青睞的一大法寶。在新產品獲得認可之後,富士康能在最短時間內在亞洲、北美、歐洲三個主要市場製造基地，布置生產所需的采購、製造、工程、品管等各項能力，並能依據客戶的市場需求遞增，快速地擴充產能，滿足客戶需求快速爬升的需求。 「這就像一架戰斗機的性能測試一般,它考驗你是否能用接近90度的垂直仰角,還能以數倍音速向上攀升。客戶選擇與富士康合作,這是一個考量重點」，老總郭台銘對富士康的這項全球化能力相當自豪。 x0dx0ax0dx0a早在2001年中,富士康母公司在亞洲、北美洲、歐洲便已完成了量產製造的建置，包括大陸的深圳和崑山，美國的洛杉磯、休斯頓，歐洲蘇格蘭、愛爾蘭和捷克等地。富士康以模具起家,它的每一個製造基地都建立起快速的模具設計製造維修能力。例如新興的富士康大陸深圳模具廠是大陸最大模具廠,擁有近3,000名模具技師,模具製造的各項流程,都能在同一個屋檐下完成。亞洲、歐洲、美洲三地製造,就像是接力賽跑，第一棒在跑，第二棒已在暖身，第三棒也在做准備，能夠為客戶在最短的時間內做量產的准備。例如，當初蘋果計算機的新產品iMAC II剛在紐約展覽會上由蘋果計算機執行長賈伯斯(Steve Jobs)向世人展示，第二天就如雪片飛來幾十萬台的訂貨單，蘋果計算機怎麼快速滿足這些訂單呢？它最終下單給富士康，因為只有富士康全球化的量產能力，才能在短時間內滿足如此大批量的需求。x0dx0ax0dx0a全球交貨: 零庫存的高效物流x0dx0ax0dx0a企業活動從研發、行銷、製造,一直要到及時交貨給客戶,把錢收回來,才算打上一個句號。老總郭台銘強調「賺不賺錢,客戶最後付款給你才算數！貨物放在自己的工廠或中途發貨倉庫,只能算是負擔,不能算是收益。」交易就是「適品、適時、適質、適量」把貨交到客戶指定地點，因此，全球化的物流追蹤系統永遠是富士康ERP系統最先要完成的項目。 x0dx0ax0dx0a郭台銘的想法是:貨物不管是物料、零件、半成品,還是成品，只要停留超過15分鍾以上者,就應該設倉管制，也就應該能從計算機上查得到這批貨物的實時庫存信息。 這也是郭台銘對倉庫庫存信息的檢驗標准,簡單又深具挑戰性。鴻海投資3,000萬美元與康柏合作開發的全球ERP系統，不僅要求其反映出實時的真實生管信息，還要求發揮管制效果。例如，歐洲的采購人員要買一個零件，但查到亞洲的某一個倉庫還有這個零件的呆滯庫存，歐洲采購人員就應該被系統「強制性」不準下單，而應把亞洲倉庫內的零件調撥歐洲使用。郭台銘認為,許多大型高科技公司會垮掉,往往不是因為開發不出新產品,而是因為不能貨暢其流,受庫存所累。x0dx0ax0dx0a結語x0dx0ax0dx0a 「要做就做世界級」的哲學，促使富士康與國際一流的系統大廠結盟：例如蘋果Apple、康柏Compaq、戴爾Dell、IBM等計算機大廠；思科Cisco、諾基亞nokia等通訊大廠，以及消費電子大廠（SONY）等，都是富士康重要的策略客戶。在與這些跨國企業的業務往來中，富士康憑借前瞻性的三大戰略，逐步完成了與國際標准、國際管理模式接軌的過程，並使自身最終躋身於國際一流品牌的行列。
5、富士康精明如狐狸？看劉揚偉董事長的美國投資策略就懂了
12日，富士康母公司鴻海集團在台灣總部舉辦法說會，劉揚偉董事長主動回應了外界關注的話題，也表達了富士康當前和未來的投資及發展策略。
會上，劉揚偉說明了富士康全球布局動態調整的思路，以應對外界變化及獲取公司最大化效益。針對富士康在美國的布局和投資，劉揚偉稱「不知情美國大選結果」，強調不論是誰當選，公司都會按照原定的投資計劃進行，除非市場局面發生根本性改變。
我觀察發現，這些年， 作為全球最大的電子產品製造企業，客戶遍及全球各地，富士康一直努力從全產業鏈整合，並把業務全球布局，尤其是在兩大市場中運籌。 劉揚偉表示，在當前形勢下，美國供應鏈有其必要性，公司選擇威州投資，在當地嘗試了不同的產品線，這方向一直沒有改變。
除了美國， 富士康一直也在尋求全球其他地區的布局，以便於打造未來供應鏈區域化的生產體系。 我們看到，富士康在深圳、鄭州、成都、煙台等大陸地區外，這兩年在印度、越南、墨西哥等地都有布局，說好聽點是為了「全球交貨」的經營策略，難聽點說是「腳踏兩條船」，狐狸般敏銳狡猾的性格表現尤為明顯。
據悉，鄭州富士康作為組裝新iPhone的主力工廠，目前仍舊推9500元獎金招工。說明兩種情況存在：一是工廠招工難，二是iPhone12訂單多。我們都知道，放在鄭州除了本地政策支持，還有一個重要原因——河南是國內勞動力最為充沛的省份。如此選擇，這恰恰是富士的狡猾之處。
按照經濟學的學說，企業的本地是以營利為主要目的。說實話，站在企業經營的角度，為了做大做強企業，富士康為了經濟利益最大化，如此做法實屬正常，也無可厚非。
富士康精明的就像一隻狐狸，能夠敏銳的面對市場。 富士康的LOGO為FOXCONN，用的是狐狸頭像，其中FOX就是狐狸的意思 ，CONN是CONNECTOR 的縮寫，提示富士康是做連接器起家的。早在多年前，富士康創始人就說過，富士康要具有狐狸和老虎兩種動物的特性。
變化是當前全球市場顯著的特點。電子製造行業形勢在變，客戶的供應鏈體系也在變，富士康的競爭對手也在變。以蘋果公司為例，蘋果是富士康最大的客戶，代工系列產品（iPhone、iPad、Mac等）也是其營收最大的一塊。客戶有選擇供應商的主導權。
針對大陸競爭對手的崛起，如立訊精密、比亞迪電子紛紛搶食蘋果產品線訂單，富士康似乎無懼對手。 劉揚偉強調，競爭對手的變化是常態，但富士康做系統組裝也不是兩三天，不會因為競爭對手有所變動就改變策略。鴻海向來秉持盡力做好自己該做的事、同時加快腳步提供更好的技術與服務，來滿足客戶需求的態度，未來會持續朝此方向努力。
另外，自上任以來，做半導體出身的富士康二代掌門人對新興產業興趣濃厚。富士康持續關注產業變遷，緊追新興產業的發展，強化在新產業、新技術的投資和開發。據了解，富士康瞄準的新產業為電動車、數字醫療 健康 、機器人，新技術為人工智慧、半導體、5G/6G，這被外界解讀為劉揚偉的「3+3」轉型戰略。
富士康經歷了成功接單製造電視機、電腦+筆記本電腦、手機+智能手機等超級風口，締造了郭台銘台灣首富的神話。未來，富士康能三大新產業上續寫傳奇嗎？
感謝您閱讀這篇文章，我會持續精心編寫文章，推送富士康發展的點點滴滴，以期觀察 科技 製造和億萬電子廠打工人的發展狀態。期待與您一起交流~~
6、誰能介紹一下台灣首富"郭藏"
目前台灣的首富是鴻海集團董事長郭台銘
郭台銘：千億資產之謎
網大首頁 > 培訓 > 正文 2005-5-16 16:28:26 網大
阿里山上的神木
「阿里山上的神木之所以大，4000年前種子掉到土裡時就決定了，絕不是4000年後才知道。」
1966年，15歲的郭台銘，進了剛創校的「中國海專」。求學期間，他的學費都是自己賺的，為了學費，他曾到橡膠廠、砂輪廠和制葯廠打工。1973年退伍後，郭台銘進入復興航運上班，並利用晚上時間補習英文。一年後拿著母親給他的20萬元，一半用來結婚，一半拿來創業。
1974年，郭台銘出資10萬元與朋友合資成立「鴻海塑料企業有限公司」，生產塑料成品。由於沒什麼生產經驗，一年後，他們虧了個精光，原股東都逐一退出。但郭台銘不願輕易放棄，硬著頭皮把這家公司頂下來了。當時黑白電視機剛剛在台灣地區興起，「鴻海」便從製造電視機選台的旋鈕做起。
野心勃勃的人常忽略細微處，郭台銘卻能從一個不起眼的小零件切入，並且獲利不少。
1977年，當郭台銘掘到人生的第一桶金時，他並未買房置地，而是從日本購買模具設備，建起了自己的模具廠。事實證明，郭台銘極有遠見。「鴻海」陸續建立起來的電鍍部門與沖壓廠迅速拉開了與同行的距離，並在80年代個人電腦工業起飛中，以成熟的模具技術進入個人電腦連接器領域。當時「鴻海」從模具打進電腦零組件代工，訂單多如雪片。郭台銘什麼都想代工，電腦主機板、電視游戲機、連接器等以「量大、低價」搶奪市場，郭台銘的連接器王國自此開始建立。1982年 他把公司更名為「鴻海精密工業股份有限公司」，繼續投資1600萬元進入計算機線纜裝配領域。接著他又在美國成立分公司，首次在台灣之外開始自己的布局，並創立「FOXCONN」自有品牌。
1988年，「鴻海」年營業額突破10億元。 80年代末，郭台銘經過慎重考慮，決定在深圳成立廣東深圳富士康精密組件廠，生產電腦周邊接插件。在這里，郭台銘找到了他成功的著力點，也開始了企業飛速發展的歷程。90年代，企業界掀起了以資金密集型為主的第二波台商投資內地的熱潮，此時，「富士康」已經依靠前期積累的力量，在深圳和崑山分別設立了科技工業園，這成為公司一個新的增長點。如今，「鴻海」在內地的深圳、崑山、杭州、天津等地設有36家全資子公司，在蘇格蘭、愛爾蘭、捷克、美國休斯敦、洛杉磯等地設立了海外製造中心及廣布全球的60餘個國際分支機構，已成為全球最大的PC連接器、PC准系統的製造商。
作為台灣電子業龍頭，「鴻海」2002年營收為2450億元，預計2003年將達到3000億元。
郭台銘喜歡用「寒冬里的孤雁」來形容自己，他說，「寒冬里的一隻孤雁，要覓食，要在逆風中找好一個安全的落腳點，就只有努力地飛，飛得越高越好。因為只有這樣，它才能生存下去。」
在郭台銘坐鎮的深圳龍華廠區，一代巨富住的不是宮殿，而是布置簡單的「作戰指揮中心」。他的辦公桌是由幾張會議桌拼湊而成的，桌上除了一堆公文外，只有一個小鬧鍾和一對鍍金的小座獅，冷冰冰的水泥地，折疊式鐵椅，而郭台銘每年有一半時間待在這里，早晨八點進廠，頂著夜半星光回到僅30多平方米的宿舍。他做事的原則是：「今天的事今天完成」。他說「鴻海」能有今天，靠的是苦幹、實干、還有拚命地干。
羅馬非一日造成，「鴻海」也是經過郭台銘近30年打拚才有今日的。如今，這只「寒風中的孤雁」已經成為亞洲IT產業的領頭雁。
不做品牌
「在自己的領域里，沒有競爭對手」
和宏基施振榮不同，郭台銘心中沒有「品牌夢」。鴻海現階段尚無產品開發的能力，而且最重要的是，客戶不用擔心鴻海翅膀長硬後，會推個「鴻海牌」來和客戶搶市場。郭台銘說得很明白，鴻海不會創自有品牌，因此包括市場行銷和產品設計仍掌握在客戶手中，鴻海一心惦記的，就是如何強化服務客戶能力，好好伺候客戶。
不經營品牌，鴻海卻能和知名品牌一起在全球賽跑，靠的又是什麼樣的競爭力？
郭台銘認為，目前全球經濟並沒有恢復，只是在結構性地調整，全球大廠積極轉型，把製造的一端，外包給最有效率的電子專業製造服務(EMS)。
如果說，台積電躋身全球大企，靠的是以半導體製程為主，晶圓代工(Foundry)製造的新產業運作模式；那麼鴻海的CMM(Component Mole Move)快速製造模式，則讓全球數百億美元的電子專業製造服務(EMS)市場，發生了顛覆性的變化。
從「自製零件、零件模塊化、快速物流」的組裝，再加上e化的信息流連結全球客戶，鴻海用CMM做到「交期准、品質好、成本低」的境界，這是鴻海快速掌握市場的能。
而未來，鴻海在台灣地區第一大民營龍頭的位子能坐多久？郭台銘最擔心的競爭又會對手是誰？
郭台銘說：「在我的領域沒有競爭對手。」
郭台銘說，他只是一隻地瓜，長在森林裡，結果被別人發現長得很大了，都來爭相觀看，結果踩壞了附近的農田，還要怪到地瓜的頭上。
但是這個「地瓜生根」的策略，卻讓鴻海在全球產業重新分工、結構重新調整之際，能夠深耕布局、做到「一地研發、三區(亞、歐、美洲)製造、全球交貨」。
掌握產業分工的新趨勢，幫助大廠在全球出貨，鴻海完成了三大洲的布局。鴻海目前全球的PC准系統(Barebone，還沒放進內存等的PC半成品)出貨量約3000萬台，也就是說，在全球每5台PC中，就有一台來自鴻海的全球工廠。
新惠普負責全球供應鏈的資深副總裁ED Pensel對鴻海在捷克的工廠的員工指出：「我們在捷克沒有工廠，但你們都是我們的員工！」
只做大客戶
「四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶」
郭台銘稱鴻海是「四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶」， 鴻海能做大，最關鍵的是選客戶。
郭台銘透露自己生涯最重要的轉折點是：「我30歲的生日是在日本松下過的。我去跟他們談合作。那天，日本人把我灌醉。第二天醒來，我躺在床上想，日本有這么好的零組件供應，是因為日本有很好的母體工業，帶動日本零組件的發展。而我那時在台灣地區做零件，但台灣地區卻沒有母體工業，且台灣廠商也沒有扶植台灣零組件廠的打算。於是，我就下定決心不跟台灣廠商做生意，要與國外大廠做生意。」
就這樣，鴻海很早便走出台灣地區，與IBM、康柏等大廠做生意。「你想想看，國外電腦品牌願意給你機會，只要價錢可以，他願意派工程師來教你。這就好像你成天與少林寺、武當派、昆侖派切磋劍法，如果能自成一格的話，就有自己的派。這些經驗都不是書本上學得到的，這是28年來最寶貴的學習、最寶貴的成長過程。」郭台銘說。
鴻海以模具起家，在公開場合郭台銘總是對外強調他做的是「機械」，而非「電子」。理由是，當高科技可以量產時，骨子裡就是機械業。他認為如今的PC行業是快、變、準的行業，所以要做到三點：「Time to Market(即時上市)」、「Time to Volume(即時量產)」、「Time to Money(即時變現)」。
即時上市，是指新產品開發，鴻海如今開發的新機種，從設計到大量生產，8個星期內就可完成；即時量產，是指一開始就能做到幾千萬的量，這是非常強大的製造技術能力；即時變現就是全球運籌，鴻海在亞洲、北美洲、歐洲，已完成了量產製造的建置，包括內地的深圳和崑山，美國的洛杉磯、休斯頓，歐洲的蘇格蘭、愛爾蘭和捷克等地。
而鴻海的品質與量產速度最受用戶青睞。索尼PS游戲機在交給鴻海代工之前，沒有在日本以外生產。索尼開出條件，第一是45天要完成所有模具的設計；第二是4周內要由零做到100萬台，結果鴻海提前兩周達成目標，最後成為索尼游戲機的唯一供應商。
現在來看，與國際大廠間的深厚關系，是鴻海的一大資產。
鴻海的角色不僅限於量產的上下游夥伴，更提升到共同開發、設計的階段。比如鴻海派人常駐英特爾，開發的連接器幾乎與英特爾的新規格同步，這種優勢使鴻海的地位更加穩固。
鴻海從連接器跨足准系統因此水到渠成。「同樣的客戶，只有鴻海能提供完整解決方案(total solution)，當然更有吸引力。」一位同業主管指出。
然而這種關系無法速成。從以前到現在，郭台銘經營客戶，就跟他經營鴻海一樣剽悍。
以爭取康柏為例，1987年，康柏在台灣還沒有國際采購處，郭台銘拋下董事長身份，把台灣公司交給弟弟郭台強，隻身赴美。他提著公文包賣連接器，起初頻頻吃閉門羹。
但是他的做法讓康柏無法忽視。郭台銘在康柏的休斯敦總部旁設立了一個成型機廠，康柏只要有新設計，最快當天就能看到模型。
到今天為止，鴻海與康柏的合作超過十年，但是郭台銘經營客戶關系的悍勁並未減退。今年4月，鴻海宣布斥資3000萬美元，委託康柏建置企業資源規劃系統(ERP)，這個金額就比康柏其它在台代工夥伴都高，換算出來是近十億台幣，令同業咋舌。
康柏正積極走向電子商務與服務，鴻海這個動作，無異將雙方關系更推進一層。
獨裁為公
「民主是最沒有效率的。民主是種氣氛，讓大家都能溝通。但是在成長快速的企業里，領袖應該帶著霸氣。」
對管理，郭台銘的原則是「以身作則，獨裁為公」。他每天開會馬不停蹄，長時間工作，員工跟著不敢稍懈。「鴻海的業務員，沒有回家吃晚飯的權利。」一位資深業務經理說。
郭台銘認為管理只是個概念，而不是執行的手段。講到鴻海怎麼管理，郭台銘認為「一個人只要給他責任，讓員工背著責任做事情，他們只要肯負責就不用管。這是我們的文化。」
「今天英特爾講十倍速時代，基本功做好才能談變化。微軟講創新，其實背後是紀律。所以我認為，如果今天你講民主跟紀律，我認為紀律會比民主重要。不過，我們應該照顧員工，而且員工做錯，要給他機會。鴻海的員工只要是因為想做事而做錯，不會受罰。受處罰的都是不想做事的。」
「領導人要以身作則，任何困難的事，我半夜不睡一定在場。第二，獨裁為公，我跟大家講為什麼這么做，講完了就做決定。」
所以鴻海的決策速度很快，往往幾個人就能作出決定。
外界認為鴻海像軍隊。在鴻海的廠區，常傳來新人受訓的口號聲。每一個進入鴻海的基層員工，在上崗前都要接受為期5天的基本訓練，內容甚至包括稍息立正、整隊行進。一位曾在軍校待過的鴻海幹部就說:「鴻海的幹部會議就像軍官團開會!」
重視榮譽，不是陣亡就是陞官。這是許多鴻海人在接受采訪時，透露出來的企業文化。命令下來不容質疑，更不用談抗辯，做不好不用講任何理由；所謂「成功的人找方法，失敗的人找理由」，早已深固在每一個鴻海人的心裡。
這樣嚴謹的企業文化，讓鴻海一直以高效率聞名。
不能不承認，「獨裁」的領導者，一定有他過人之處，以及獨特的魅力。一位在鴻海已十多年的幹部表示，跟著郭台銘有打天下的感覺:「你寧願選擇跟著一個積弱不振、苟延殘喘的皇帝，還是一個版圖不斷擴張的大汗？」
「凶是凶，不會不講理，尤其他會給你一個幾十億的做事機會；一個人做事沒有舞台，也就沒有夢想。」在鴻海16年的鴻海MPE品事業處處長甘克儉說。其實對甘克儉這樣的資深幹部來說，只要是1995年以前鴻海營收還不及百億時加入的，每個人現在持有的股票早就上千萬了，但每天辛苦工作最主要的動力，還是跟隨領導人追逐霸業的理想。
軍事化的紀律與精準的執行力，讓鴻海可以在瞬息萬變的信息產業中打敗競爭對手。難怪郭台銘常說:「走出實驗室，就沒有高科技，只有執行的紀律。」
關於郭台銘
1950年出生
1971年台灣地區「中國海專」畢業，進入當時台灣前三大船務公司——復興航運工作
1974年成立鴻海塑料企業有限公司，資本額30萬元
1985年成立美國分公司，創立FOXCONN自有品牌
2001年獲美國《福布斯》(Forbes)「全球億萬富翁」第198名
2001年鴻海以1442億元台幣營收，名列《天下雜志》台灣1000大民營企業龍頭
2002年入選美國《商業周刊》評選的「亞洲之星」
7、為日後造車鋪路 鴻海斥資2.3億美元收購美國電動車工廠
易車訊 近日，作為富士康母公司的鴻海科技集團宣布以2.3億美元(約合14.82億元人民幣）收購美國電動汽車初創公司Lordstown Motors位於俄亥俄州的工廠，並以每股6.89美元認購約5000萬美元的股權，同時該工廠還將為富士康合作夥伴Fisker代工生產電動車。
根據規劃，雙方將於2022年4月量產來自Lordstown Motors的Enrance純電動皮卡。同時富士康也獲得了北美的一家汽車工廠，也可在那裡打造自己的開源電動汽車平台，這也是富士康一直以來想進入電動汽車行業的一個切入點。
對此，鴻海董事長劉揚偉表示，此項合作除了能更快實現鴻海在北美市場建立電動車 產能的目標，還能幫助其提供設計與生產服務給不同車型的彈性，是鴻海在純電動汽車事業以及轉型策略上的一個重要里程碑。
8、立訊、藍思步步進逼 鴻海坐擁獨門優勢？
中美貿易紛爭之下，讓全球產業出現了新的變局，一個全新的G2架構在中美雙方的競爭之下逐漸成形。而2020年突如其來的疫情，不僅加深了中美之間的隔閡，亦直接帶動了對G2架構的實際需求，越來越多業者開始真正的思考，在面對今後似乎已經無可避免的G2架構下，要如何繼續維持在市場端的全球化發展。
不僅是供應鏈端，就連品牌端業者，在面對G2架構的壓力下，也開始著手進行產品供應鏈的重新規劃。所以面對近期所謂的紅色供應鏈興起，背後不僅是中國大陸供應鏈業者本身想要尋求新市場發展，更包含了在落實G2架構的壓力下，品牌業者不得不加速推動想要建立的保險機制。
中國業者崛起 台商逐步淡出
在這波風潮中，最吸引台灣市場眼光的，莫過於緯創將旗下蘇州組裝廠緯新資通(崑山)及江蘇緯創投資，售予近年迅速崛起的中國業者立訊精密，之後沒過多久，台灣金屬機殼業者可成，也將位於中國泰州的可勝及可利2個廠區出售給中國手機玻璃業者藍思 科技 。
雖然，同屬機殼產業的鎧勝，最終沒有並沒有如市場所預期的由立訊接手，反倒是重回母集團和碩的懷抱，不過由於和碩與鎧勝之間，以及兩者與蘋果之間，都還有許多懸而未解的問題。因此，後續是否還會有新的發展，也還無法定論。
其實，立訊與藍思近期的動作，不管背後是不是蘋果在下指導棋，但兩者鎖定切入智能型手機組裝供應鏈的意圖，卻是相當明顯。然而面對中國供應鏈業者的迅速崛起，台灣市場更為關注的是，身為目前蘋果智能型手機最大組裝擔當的鴻海，是否仍具備了一定的優勢，得以扛下來自中國供應鏈業者的蠶食。
立訊迎娶緯創 效益仍須再議
立訊拿下緯創智能型手機的主要生產基地，目的不用說，一定是為了爭取今後蘋果在智能型手機方面組裝的訂單。由於目前立訊已經是蘋果AirPods系列產品的最大組裝業者，想要進一步跨足到智能型手機組裝業務，不僅合情合理，更是非做不可。
與其由立訊自己從無到有的重新建置，透過取得緯創的生產基地，不僅是獲得了相關的資產，同時也得到了緯創先前在智能型手機方面所累積的生產經驗，這些對於降低今後立訊跨足智能型手機組裝的學習曲線及相關成本上，不得不說立訊這新台幣138億元，不僅不貴，考慮到長期可能的獲利，還算十分劃算的價格。
只是，立訊同時也應該要考慮的是，緯創如果在蘋果智能型手機的組裝上擁有足夠的經驗與能力，就不會長期以來一直位居在組裝名單的第三順位，還時不時的傳出流失訂單的消息。畢竟，客戶的要求與繳交的成績就擺在那裡，立訊能否再次憑借著中台混合的優勢，重新顛覆既有排名，就值得再觀察。
除了立訊之外，取得可成智能型手機機殼主要生產基地的藍思，目前看來其實整體的競爭力，反較立訊更值得關切。
藍思整合可成 整體效益可期
相較於立訊是從AirPods系列開始之後才正式大規模進入蘋果供應鏈中，從事玻璃蓋板產業的藍思，則是從蘋果第一代智能型手機開始，就是蘋果相關產品的主要供貨商。在全球G2架構下，蘋果必然要重塑不同體系的供應鏈，所以藍思和立訊一樣，在蘋果大中華區的戰略部署中具有非常重要的首發位置。
對藍思而言，跨入金屬機殼領域後，不僅藍思本身在業務上得以增加新范疇，更重要的是在蘋果供應鏈中的角色也將更為重要。且與立訊相較，藍思結合玻璃蓋板與金屬機殼的整合性，亦會遠優於想從AirPods系列產品跨入智能型手機領域的立訊。雖然，AirPods系列產品與智能型手機在使用上息息相關，但是從產品端，就組裝面而言，玻璃蓋板與金屬機殼之間的整合，絕對遠超於跨越2個產品線之間的關聯性。
況且隨著5G產品今後將成為智能型手機產品的主流，考慮到5G頻譜的特性，因此5G手機在天線設計上，不僅是用量增加，同時在處理電磁干擾的部分亦將會更為嚴峻。由於金屬機殼在5G天線傳輸信號的過程中會形成較強的電磁干擾，電磁屏蔽效應相對嚴重，因此，玻璃蓋板極有可能在5G手機時代重新回到主流產品在線。
藍思本身是玻璃蓋板的主要供貨商，近年又在復合式材料、觸控、貼合等領域進行投資，這次結合了可成原本在金屬機殼產業上的能力，整體的綜合效益，即便無法在2020年的新款智能型手機的生產上帶來貢獻，相信在雙方組織在完成磨合之後，必然將會對既有的產業生態再度帶來新的翻轉力量。
面對新進挑戰 鴻海優勢為何？
雖然，近期鴻海不斷強調自己在零組件、雲端伺服器等產業上的成績，以及對營運上的貢獻，但鴻海不得不承認的事實是，蘋果目前仍是最重要的主要客戶，而且在零組件的交易方面，應該也有不少與蘋果的產品有關。所以，中國供應鏈業者的崛起與進逼，讓鴻海勢必要面對這一波新的挑戰。
除了長期代工所累積的組裝製造經驗外，鴻海最大的優勢還是龐大的製造規模，與目前已經遍及世界各地的製造廠區。
一般認為，一旦G2架構正式落實之後，終端產品的生產製造，也將因此出現區隔。包括立訊及藍思最大的機會則是爭取蘋果在中國地區的生產比重，畢竟中國目前已經蘋果第二大的市場，若能釋出，不論是對立訊或藍思都會是相當豐厚的挹注。
只是面對鴻海在中國既有的產能規模，再加上鴻海從第一代起，就擔任蘋果最大組裝業者所累積的經驗與實力，意欲切入組裝業務的立訊或藍思，能否在短時間內趕上，是最主要考慮的因素。畢竟，犯得錯越少，獲利的機會就越大。
所以，就算是立訊取得緯創的生產基地，或藍思在產品端的整合上得到些許優勢，要彌補與鴻海之間，在產能規模與相關經驗上的差距，還有待考驗。即便立訊與藍思可以迅速的跨越經驗上的障礙，也還有生產規模上的考驗。
特別是面對近年大環境的動盪，業者多半需要掌握現金流以備不時之需，是否願意且能夠對建立新廠進行大規模的資本支出，也是新進業者需要考慮的部分。
與產能規模相關的另一點是，鴻海長期在全球布局設廠，鴻海董事長劉揚偉表示，目前中國與非中國的製造比重約在7:3，雖然比重上有些懸殊，不過考慮到鴻海的量體，這30%的差異，對其他想要切入的業者而言，就是一道難以跨越的差異。未來一旦G2架構落實之後，對於中國業者想要跨出中國，特別是前往目前最熱門的印度設立新產線，勢必將更為辛苦。
9、鴻海集團的經營理念
鴻海科技集團是全球3C（電腦、通訊、消費性電子）代工領域規模最大、成長最快、評價最高的國際集團，集團旗下公司不僅於台灣、香港、倫敦等證券交易所掛牌交易，更囊跨當前台灣最大的企業、捷克前三大出口商、大中華地區最大出口商、福布斯及財富全球五百大企業，及全球3C代工服務領域龍頭等頭銜。
「人才本土化、人才科技化、人才國際化」是集團挑戰21世紀的人才經營策略。
應答時間：2022-01-04，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
10、鴻海科技集團的簡介
集團自1996年起投資興建、2000年初納入統一聯網保稅運作的深圳龍華科技工業園，已發展成為全球最大的電腦准系統製造和系統組裝生產基地，也是國內最大的電腦游戲機、伺服器、主機板、網路配件、光通訊元件、液晶顯示器、精密模具的綜合生產基地，以及國內通路建設的整合規劃與布建中心。
在華東地區，集團從1993年開始逐步推動產業布局，先後建立崑山、杭州和上海等基地。其中，集團崑山工業園已連續7年穩居全球個人電腦連接器第一大廠;2003年3月，集團杭州錢塘科技工業園建設拉開序幕，一個融研發、設計與生產為一體的無線通訊產業基地，將崛起在錢塘江畔。
2001年動工、2002年初步建成投產的「富士康（北京）科技工業園」，是集團全球無線通訊的事業總部，工業園將有效整合集團華南、華東地區的零組件製造能力，進而向客戶提供從關鍵零組件到系統組裝的全方位製造與客戶服務。
2003年5月，集團旗下沛鑫半導體和群創光電在台北、崑山和深圳三地，全面導入基地啟用與營運提速階段，標志著集團在半導體設備和液晶顯示面板產業領域展開實質性的長程布局。
2003年10月，規模宏大的太原工業園區建設啟幕（2004年5月啟用），工業園是山西省最大的引進外資項目，重點發展3C產品機構件、合金材料、精密模具、 汽車零部件等產品。2004年,富士康（煙台）科技工業園建設進入建廠規劃與實施階段，將建設成為山東半島最大的3C科技產業基地。 集團在電腦、通訊及消費性電子產業引領潮流，享有盛譽，是全球前三大EMS（電子製造服務）廠商之一，與全球頂尖的電腦、通訊及消費電子領導廠商結成長期策略聯盟。
為及時滿足客戶需求，搶占市場先機，集團還創造性推行「兩地研發、三區設計製造、全球組裝交貨」的跨國經營策略，獨創eCMMS（e-Component Mole Move & Service）經營模式，徹底顛覆了電子專業製造產業領域的游戲規則。