1、楊元慶的故事
1988年，24歲的楊元慶在中國科學院的自動化研究所一邊寫作他的畢業論文，一邊構思他的未來。他為自己確定的人生目標是，到美國去拿一個博士學位，然後到鼎鼎大名的矽谷找一份工作。他的好多同學都在美國的矽谷紮下了根，這讓他非常羨慕。"80年代末期，一個名牌大學的理工生如果選擇呆在國內，那會被認為是沒有出息的。"楊元慶後來回憶說，"交大有三分之二的同學在國外，矽谷的同學比北京多得多；科大更不用說，還沒畢業，教室里就人去樓空。"他相信，從自動化研究所到美國矽谷的距離並不遠，也就只有幾千公里，坐飛機也就是十幾個小時。然而，當務之急是先找一份工作，一方面自己還需要實踐經驗，還需要歷練，另一方面要掙錢吃飽肚子，留學需要資金，自己的專業特別是英語還需要加強。總而言之，他需要尋找一塊跳板。他首先想到了中關村，在1988年，中關村已經被確定為高科技園區，被稱為中國的矽谷。�
他首先想到的單位是聯想公司，因為他前幾天看到了這家名氣越來越響的高科技公司的招聘啟事。他根據啟事上公布的地址，找到了聯想公司的辦公樓。在二樓的一個辦公室里，主考官對他進行了面試，雖然他的口才並不很好，但他的回答還是讓主考官比較滿意，半個小時的初試之後，還有復試，當他知道自己已被錄取了時，心裡很高興，但也不是那種狂喜，不僅因為當時像他這樣的高層次高科技人才還比較少，也因為他只是將聯想或者別的什麼公司作為跳板，他心裡想著的是另一個矽谷。後來他才知道，1988年聯想從來自全國的500個應聘者中公開招聘了58名員工，楊元慶只是其中之一。�
當然，這也是一件值得慶祝的事，畢竟距離美國的矽谷又近了一步，何況聯想公司是國內知名的高科技公司，與自己的專業對口，自己所學有了用武之地。但當公司公布他的工作崗位時，他心裡涼了一下。公司給他的工作是銷售業務員，而且是推銷別人的產品Sun工作站(Sun是公司的名稱,實際為Stanford University Network三個英文單詞首寫字母之縮略，中文意為"斯坦福大學網路"。Sun起初由包括Scott McNealy等四名在Stanford大學和加州大學Berkeley分校的研究生創建，1982年2月正式注冊，先以工作站的設計製作為業務重點，6個月後開始創收盈利；全球雇員人數達2萬6千餘人)，而使用INTEL386晶元的Sun工作站對當時人來說還很陌生，也不太實用。�
多年以後，他還清晰地記得當時推銷Sun工作站的許多場景。他騎著一輛從舊車市場買來的破自行車，穿行在大街小巷，推銷他自己也才剛剛熟悉的工作站。他還記得自己的電話被客戶摔在地上的情景，他還記得在客戶門口一等數個小時的感受，當然他更記得賣出第一台工作站時的心情。他推銷出去的第一台工作站是給國家醫葯管理局的，當訂單最後簽下時，他的心情比較復雜，興奮之中還夾雜著幾分內疚，興奮是因為生意終於開張了，內疚是因為覺得似乎對不住客戶，一台PC機對於國家醫葯管理局來說就已經足夠用了，但自己卻千方百計讓人家相信Sun工作站是他們的惟一選擇。後來楊元慶回想說："你可以想像我當時的高興心情，但我還是認為，其實，這個客戶當時並不應該買Sun的這種工作站，買一台PC就能解決問題。當然我們還是力推把這台工作站做出去。"作為補償，他盡自己的最大努力滿足用戶提出的各種服務要求。楊元慶後來坦白地承認："說起來很慚愧，當時Sun的工作站賣得並不是很成功。我們代理的這個產品不是一個好的產品。它是Sun惟一一次使用Intel386晶元的工作站。用戶使用的情況不好--要麼是不適用，要麼是不夠用。盡管產品不是我們的，但畢竟是我們代理賣出的產品，因此，那時賣出工作站的心情是既興奮又內疚。"�
也正是這第一台工作站的售出，使他對銷售有了感覺和自信，也正是銷售工作的歷練，使他以後能夠面對一切困難。也正是楊元慶對客戶的出色服務和良好的反應引起了柳傳志的注意。他本來是將銷售當作臨時性的工作，但漸漸地，他對這個工作產生了興趣。接待客戶，開票收款，焊接網線，調試機器，售後服務，在客戶的感謝聲中，他感到了自己所從事的工作的價值。雖然他學習了七年的計算機專業知識沒有用上多少，但是他從銷售中學到了新的東西，那就是：效益來自市場，市場來自服務。多年後，當他成為聯想集團的高層管理人員時，他提出的經營理念之一就是要把聯想做成"服務的聯想"。後來當有人向楊元慶請教人生經驗時，楊元慶回過頭來審視自己起步階段的工作經歷，得出一個結論："二十四五歲的年輕人本來就是打基礎的時候，專業對口當然好，但不是非常重要，年輕人不應該背一定要專業對口的包袱。"�
在這個期間，楊元慶順利考完GRE，並報讀美國芝加哥一所高等學府，等待學校信息反饋。也就在這個時候，楊元慶被任命為計算機輔助設備部的總經理，這是在1992年。
連話都講不好的CAD部經理�
1992年4月20日，聯想集團公布了一項新的任命名單，這個名單上有楊元慶的名字，他被任命為CAD部總經理。但是人們特別注意的是郭為、王平生、陳儉等幾個名字，而不是楊元慶。這一方面是因為CAD部(CAD，Computer Aided Design的縮寫，意思為計算機輔助設計)仍是基層的銷售部門，是出力的，另一方面也是因為楊元慶在當時的年輕人中並不顯得多麼出色。雖然他的外表引人注目，1.81米的身高，寬闊的肩膀，額頭上稜角分明，但他不善於言辭，說話的時候帶著口頭語，總是有點吞吞吐吐，特別是在公開場合面對同事或下級講話時，顯得不夠自信。這么高大的一個人，說起話來卻總是露出一絲羞澀。他一般少說話，因而給人內斂的感覺。他第一次做幹部的時候，在會議上甚至都不知道怎樣講話。有不少在CAD部工作過的人後來回憶說，開完那次會，很多人認為楊元慶不適合做領導，而楊元慶自己後來也回憶說，第一次開會讓他有點沮喪，他能感受到同事們對他的不滿意。"他們一定認為我不是一個好領導。"他說。�
但楊元慶有內在的潛質。也正是這次任命使得他的潛質得到充分發揮。CAD是計算機輔助設備部的簡稱，而實際上主要代理銷售惠普公司的繪圖儀。楊元慶從惠普繪圖儀的銷售中，學會了除了零售和批發之外的另一種銷售模式：代理和分銷。這種銷售模式有專門的銷售渠道，有特定的顧客群，穩定的代理商和相對固定的銷售渠道組成了一個龐大的銷售網路。楊元慶認識到，他所帶領的CAD部實際上是惠普龐大的銷售網路中的一個環節，惠普以這種模式組建了自己的全球銷售網路，以最少的人力占據了最廣大的市場，賺取了盡量多的利潤。楊元慶從中受到了很大啟發。他開始構想以聯想為中心的銷售網路。也就是在楊元慶上任的這個月，聯想CAD部與中關村的一家公司簽訂了代理分銷售合同，這家公司承擔分銷售惠普繪圖儀的責任，而聯想CAD部將營業額的3%返還作為回報。這份模仿惠普代理協議簽署的第一份代理合同對楊元慶來說有著非同尋常的意義。從此，中國IT業誕生了真正意義上的分銷商。楊元慶以這種銷售模式使得CAD的銷售業績持續上升，1992年比上一年增加了一倍，1993年又比1992年增加了一倍，由1991年的3000萬元達到1993年的2.3億元。�
楊元慶至今還記得當時發現這種銷售方式時的喜悅，不啻於哥倫布發現了新大陸。當然他也記得"推銷"代理概念的艱難。他親自帶領隊伍，以中關村大街的十字路口為中心，分散到大街兩旁的大大小小的電腦銷售店裡，先介紹聯想代理的惠普繪圖儀的優點，然後開始重點解釋"代理"的概念，宣傳代理的好處，最後問："貴公司願意代理嗎？"開始的時候，人們因為對"代理"、"分銷"感到陌生，對許諾的諸多好處將信將疑，於是他們只好空手而歸。但是終於有了第一家，於是就有了第二家，不久CAD將有意向代理的商家召集到一起，召開了一次小型的代理商會議，雖然參加的人不多，但是對楊元慶和聯想來說意義重大，正是從這次會議開始，楊元慶形成了新的營銷理念，他後來將這種模式用於聯想PC的銷售，改變了聯想的命運。楊元慶後來也承認，他當年賣PC的時候就是以惠普為老師的。1994年，聯想已經推出了"聯想"品牌的電腦，楊元慶作為負責人的第一個動作就是復制"惠普模式"--從直銷轉變成完全的代理制。楊元慶在惠普繪圖儀的銷售中還學到了惠普組織銷售隊伍的技巧，他根據惠普公司的"十步計劃法"制訂計劃，他把惠普公司的高級經理課程《管理過程式控制制》列為屬下經理們的必修課。據現任神州數碼常務副總裁林楊說，"從1994年到1996年，這一段時間楊元慶用的招數全部是從惠普學來的，到了1996年之後才有創新的招數。"林楊當時是聯想CAD事業部的副經理。�
楊元慶在CAD部的成功，顯示了他的天賦，那就是善於學習，善於總結經驗，善於發現，又善於應用，這使得他在本來陌生的、與他的專業毫不相乾的銷售領域如魚得水，而也就在銷售中，楊元慶顯示了非凡的管理能力。他沒有學過管理，也沒有看過幾本有關公關、談判技巧的書，他本人又不善言辭，但他卻有贏得"大單"的能力。他後來總結說："談判的要點有兩個，一是誠實；二是設計好談話的內容。"連話都講不好，並不妨礙成為出色的營銷家，並不妨礙他成為一個出色的領導。可以說，聯想對楊元慶的工作安排，陰差陽錯地契合了他本人的內在潛質，發揮了楊元慶的天賦。�
正是楊元慶在1991年到1993年負責CAD部短短兩年時間里所取得的輝煌業績，使他得到了柳傳志的注意，使柳傳志在聯想最緊要的關頭，提拔他做PC部的總經理，將聯想的未來也押在了他身上。�
千里馬與伯樂�
韓愈感嘆："千里馬常有，而伯樂不常有。"而在伯樂看來，千里馬才是真正值得珍惜的。在現實社會中，千里馬與伯樂的相遇，只有靠機緣巧合。�
柳傳志總結企業管理的經驗說："除了需要敏銳的洞察力和戰略的判斷力外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導最重要的任務了。"企業領導人首先應該具有伯樂的本領，善於識別選拔人才。柳傳志曾將聯想內部成功的管理總結為三個要素：搭班子、定戰略、帶隊伍。三要素中的核心是人才的培養使用。聯想之所以能夠在強手如林的計算機市場上生存下來，之所以能夠創立品牌，在世界IT行業佔有一席之地，歸根結底是人才戰略的成功。而人才戰略成功的典型事例就是楊元慶和郭為。�
柳傳志和楊元慶的故事被認為是伯樂識千里馬的典型事例。如果沒有進入聯想，如果沒有遇到柳傳志，楊元慶將會是另一種命運。從一定意義上說，沒有柳傳志的慧眼識英才就沒有楊元慶今天的成功。�
1991年，楊元慶擔任聯想CAD部門的總經理，主要代理惠普公司的產品。柳傳志給了楊元慶一個溫暖的環境和適合的土壤，楊元慶就拚命地長。從1991年到1993年，CAD的銷售額從5000萬到1.1億，再從1.1億達到1.8億。柳傳志逐漸發現楊元慶有很強的事業心，是有很強執行能力的"將"才。楊元慶碩士畢業時候的出國夢一直沒有斷，當美國惠普總部向他發出邀請時，楊元慶收拾行李准備動身。1993年底，由於國外計算機品牌大量湧入中國市場，中國計算機產業陷入危機，聯想第一次沒有完成既定的目標，柳傳志承認打了敗仗，他留下了前來辭行的楊元慶，將拯救聯想微機事業的擔子交給了他。�
1994年3月19日，30歲的楊元慶被任命為電腦事業部總經理，在很短的時間之內，楊元慶重組電腦事業部，電腦的銷量大幅度提升。柳傳志對於楊元慶的表現很滿意，但楊元慶不懂得妥協，與其他人的沖突逐漸影響到公司上下對他的評價，在這樣的情況下，柳傳志才下定決心要教育楊元慶。在當著公司的許多高層和楊元慶的一些下屬的面，楊元慶臭罵了一頓後，柳傳志又連夜給楊元慶寫了一封信，表明了自己的良苦用心。楊元慶很快明白了柳傳志對自己的期望，逐漸學會了妥協。�
柳傳志盡自己所能為楊元慶掃清障礙，使楊元慶能夠放心大膽地去開拓市場。到1996年財年結束的時候，聯想銷售成為國內市場第一名，聯想電腦在世界PC市場嶄露頭角。在經過了聯想電腦公司總經理的歷練之後，柳傳志感到楊元慶已經具備了駕馭全局的能力。2000年4月，聯想分拆為聯想電腦和神州數碼，楊元慶掌管了聯想電腦，又經過一年的鍛煉，2001年4月20日，柳傳志將聯想的大旗正式交給了楊元慶。�
人力資源管理是聯想集團的管理核心。聯想有一套嚴格的人才制度，在實踐中形成了關於高層次人才的標准系統，能夠承擔一定責任的人才，首先應該有與聯想企業文化一致的信念和價值觀，要對企業忠誠，要有犧牲精神，要有審時度勢、獨當一面的指揮能力，要有搭班子、帶隊伍的管理能力，要有團結多數、協調一致的合作能力，要有孜孜不倦、吐故納新的學習能力。良好的道德素養，出色的專業修養，敬業的職業態度，危機意識和競爭意識，合作與補台意識，善於學習和總結，等等，被視為人才必須具有的素質。�
沒有人才就沒有企業，企業不僅要使用好人才，更要培養好人才。聯想的成功經驗就是在識別人才的過程中培養人才，在動態的實踐中培養人才。柳傳志用"縫鞋墊"和"做西服"來比喻培養人才的方法："培養一個戰略型人才和培養一個優秀的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然後再做長褲、襯衣，最後才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。"比如郭為，他在聯想從秘書做起，在十餘個崗位工作過。從給老闆開車門、拎皮箱開始，到只有五個人的公關部做經理，一年後又到集團辦公室擔任主任經理，接著先做過業務部門的總經理、企業部的總經理、財務部門負責人，聯想集團在廣東惠州建設生產基地，郭為又被派去負責具體事務，後來又到香港聯想負責投資事務。�
楊元慶的發展更為典型。他1988年從推銷員做起，兩年後成為CAD業務部的經理。在做代銷的過程中，楊元慶從美國惠普公司那裡學習到了新的營銷經驗，在很短的時間內使CAD業務部的營業額快速增長。由於工作出色，楊元慶被任命為聯想微機事業部總經理。在微機事業部，楊元慶帶領他的團隊，經過艱苦拼搏，使聯想電腦銷售在兩年間急速上升。楊元慶在聯想集團內的升遷可以說是一步一個腳印。�
正是因為柳傳志讓他們逐漸參與決策，參與管理，他們才會有這么多的鍛煉機會。就在具體業務的操作管理中，他們逐漸學習學會獨立主動思考，在價值觀、思想方法上融入了聯想文化。他們之所以能夠成為聯想的發動機而不僅僅是被動式傳遞的"齒輪"，也是因為柳傳志給他們放手發揮的機會，在責權利清楚的情況下，他們獲得了發揮才能的寬闊舞台。�
"從賽馬中識別好馬"被認為是聯想集團培養人才的獨特經驗。所謂"從賽馬中識別好馬"，也就是讓人才去做事，在做事中識別人才、培養人才。早在上個世紀90年代初，聯想在意識到人員年齡結構存在斷層的潛在危險之後，就開始下力氣培養年輕人，把年輕人推到前台。當時公司的元老中對於重用年輕人也有不同意見，畢竟年輕人經驗不足，自律能力讓人擔心，又沒有出色的業績，所以在任用時不能不有所顧慮。但是在柳傳志的堅持下，一批年輕人逐漸被委以重任。特別是楊元慶，在聯想微機事業處於低潮時，柳傳志毅然決定讓楊元慶主管微機事業部，將挽救市場如此重大的擔子交給一個年輕人，連柳傳志後來也承認這是一次賭博。楊元慶沒有辜負柳傳志的期望，柳傳志"賭"贏了，楊元慶也成長起來了。楊元慶的成功改變了元老對年輕人的看法，從那以後，幾乎每年都有數十名年輕人得到提拔，而且一些年輕人被任命為許多部門的主任經理。
柳傳志經常把具有可塑性的人才集中到總裁辦，和他們一起討論需要決策的項目，在"把嘴皮磨熱"的過程中，除了培養年輕人思考問題、做出決策的能力，還訓練了他們相互間的協作，使他們在價值觀上逐漸接近融合。柳傳志常常將自己的親身經歷講述給年輕人聽，他傳授的不僅是管理企業的經驗，還有他的人生經驗。他告訴年輕人，無論是做人還是搞管理，既要堅持原則，又要善於妥協。堅持原則才能有正氣，善於妥協才能保證團結。妥協准確地說是容納別人，委屈自已。一個要做一番事業的人必須有這樣一種境界。之所以強調妥協，是因為一個人即使才華橫溢，如果不會妥協，不能與他人進行合作，就不可能具有搭建班子、協調作戰的能力，而如果不能組建一個團結、堅強的領導班子，就不可能有企業的發展，甚至其個人的發展也會受到限制。柳傳志讓楊元慶學會妥協，已經在聯想和聯想外的業界廣為流傳，並且被作為經典事例寫進了培訓書籍。�
作為"伯樂"，既要會識別人才、使用人才，又要會激勵人才。聯想對人才的激勵主要是事業、理想和目標，物質的激勵當然很重要，但是如果過度使用，就有可能變為鴉片。對年輕人來說，承認他們的能力，肯定他們的業績，讓他們去獨自管理一個部門，以便充分發揮自己的才能，這是最有效的激勵。比如楊元慶，當他負責聯想微機事業部的時候，柳傳志將原來分屬於若干個部門的權力，甚至包括人事和財務，都給了楊元慶可以不受任何牽制，真正獨立運作整個事業部，而且電腦銷售超額完成的利潤部分50％上交集團公司，另外50％由他自行處理，用於獎勵或福利。在電腦業績最好的那一年，楊元慶用這部分錢，給每一位業績突出的經理購買了一輛轎車。這一切都讓楊元慶有一種成就感。�
如果說柳傳志這個"伯樂"發現了楊元慶這匹"千里馬"，那麼聯想第二代少帥陳紹鵬的發展，也離不開楊元慶的發現任用。從某種意義上說，楊元慶是陳紹鵬的"伯樂"。�
陳紹鵬的經歷和楊元慶有很多相似之處。1992年，陳紹鵬從北京輕工業學院畢業，因為成績優異，獲得了留京資格，被分配到當時輕工業部下屬的某單位計算機中心工作。1993年2月，陳紹鵬在《北京青年報》上看到了兩條招聘啟事，一條是一家通信公司招聘技術人員，另一條是聯想的招聘廣告，聯想廣告上有一句話："如果你想站得高、看得遠，請做聯想人。"陳紹鵬當然想站得高、看得遠。他給兩家公司都寄去了簡歷，很快接到了通信公司的面試通知，但是他最希望去的是聯想。在等待兩天後，接到了聯想的面試通知，推掉了那家通信公司。在老聯想總部附近的一個食堂里，陳紹鵬和其他七十多人參加了筆試，接著參加了面試，1993年3月3日，陳紹鵬接到通知，他被錄用了。和楊元慶一樣，陳紹鵬當初應試的職位是技術研發人員，但卻被分配到了銷售部。楊元慶重整聯想微機事業部的時候，陳紹鵬成為楊元慶選留的112人之一，在楊元慶對留下的這一百多個銷售人員進行"大砍大殺"，只留下18個人時，陳紹鵬又成為"18棵青松"之一。�
楊元慶任命陳紹鵬為聯想西南區經理，派他到西南地區開拓市場。陳紹鵬單槍匹馬來到了成都，而當時以成都為中心的西南地區市場甚至不知道"聯想"的名字。陳紹鵬在當地僱用了一個男孩，經過一個月的籌備，在成都開出第一個聯想電腦專賣店。由於陳紹鵬表現突出，楊元慶又把他調到西北區。憑借著超人的毅力，陳紹鵬在毫無基礎的西部開發出了市場，創造了聯想電腦西部開發的傳奇故事。�
1996年，陳紹鵬又被派去開拓華南市場。在那一年，他遇到了前所未有的挫折。當地市場華南市場由於受香港地區的影響，普遍只認可國際大品牌的PC，對當時還沒有多大名氣的聯想根本不認可。再加上在西北土生土長的陳紹鵬，到了華南語言不通，給交流帶來了很大困難。剛到華南時，陳紹鵬為了勸說廣東最大的一家代理商銷售聯想產品，先後登門拜訪了7次，還是沒成功。�
在當年的北戴河總結會上，楊元慶不點名地批評了華南區，，因為華南區的電腦銷售只增長了百分之十幾。那一次，堅強的陳紹鵬第一次掉淚了。但陳紹鵬很快從消沉中走了出來，他回到廣州後，改變了策略，和當時廣州一家很大的知名電腦城合作，舉行了一次"電腦節"，使聯想的名字被人們所熟悉，開始有代理商來洽談銷售聯想電腦的業務。局勢由此發生變化。1997年聯想華南區的銷售業績比1996年同比增長585%。�
陳紹鵬的成功，使他成為聯想公司的傳奇人物，就如同楊元慶一樣。從西北殺到華南的一路業績飄紅，也造就了他在聯想內部傳奇般的提升速度。陳紹鵬被稱為聯想的實戰派大將，而且是干一項成一項的福將。他進入任何一個區域，似乎都能實現驚人速度的業績躥升。他在擔任聯想商用台式電腦事業部總經理時，作為主力軍，以敏銳的商業嗅覺，抓住了機會，在打造聯想PC領軍之位的戰斗中，業績斐然。在任聯想市場系統副總裁時，他成功策動了聯想營銷模式和組織架構的戰略變革。他擔任聯想銷售系統副總裁時所實驗的多種新奇銷售招術，被認為是商業營銷的經典案例。�
2005年9月30日，陳紹鵬被任命為聯想大中國區總經理，他第一次真正從銷售火線下來，走進了公眾的視線。他說："在此之前，我負責整個中國區的銷售業務，但我從來沒有，至少當時沒有想過自己會坐上大中國區總裁的位置。"他上任後不久，很快就制定出了整合後的四大戰略：打造國際品牌、建立柔性企業、突破四大重點市場和充分發揮Think品牌業務。�
2006年11月10日，在珠海海泉灣度假村舉行的重點代理商大會上，身為聯想董事局主席的楊元慶不吝言辭稱贊陳紹鵬，他對代理商們說："你們盡可以放心地和紹鵬合作，他完全值得信任。"他告訴記者："我正因為對紹鵬120%的放心，才把大中國區交給他。我也會在代理商大會上告訴我那些老夥伴，踏踏實實地和紹鵬合作。"楊元慶認為，大中國區之所以取得這樣好的業績，說明了聯想在國際化之後並沒有失去對中國市場的專注，聯想的業務模式是成功的，但更重要的是陳紹鵬所領導的團隊能力非凡："連續將近7個季度，從來沒有掉過鏈子。在市場份額已經超過30%的情況下，大中國區依然能夠高於行業平均增長率，是非常不容易的。"集團近40%的收入來自陳紹鵬領導的大中國區，大中國區已成為聯想的大後方。楊元慶對陳紹鵬"120%放心"，而陳紹鵬也沒有給楊元慶丟臉，交上了一份滿意的答卷。
(編輯：默墨
2、「牛」轉乾坤！我們已被移除2020、進群2021，看看大佬們在群里說了啥？
2020年的「群主」不太友好！「群員」們在零點鍾聲敲響後，就迫不及待地進群2021年。
站在時代的拐角，回望雲波詭譎、曲折離奇的2020年，總有一些人、一些事值得熱淚盈眶。2020年的洪流中，涌現了無數「硬核」企業和企業家「群員」們，在危機時刻扛起 社會 責任的旗幟，頂住了壓力，熬過了患難，在希望曙光初現於地平線時，繼續描繪奇跡的藍圖。
在新舊交替、冀望「牛」轉乾坤的時節，大佬們發了不少「群公告」，看看他們說了啥……
復星郭廣昌：將為「雙循環」經濟貢獻更多復星的力量
作為國產疫苗的領軍企業，郭廣昌提到公司與BioNTech聯合開發的mRNA新冠疫苗，海外Ⅲ期臨床試驗最終分析數據顯示有效率達到95%，且未收到嚴重不良反應報告。目前疫苗已在英國、加拿大、沙特、美國、墨西哥、新加坡等國獲批緊急使用，並在歐盟獲批有條件上市。海外已經有數百萬民眾接種，總體安全性良好。公司也正在緊鑼密鼓地推進疫苗在國內的臨床和上市進程。
回顧這次抗疫復星醫葯打下來的一場場硬仗，公司非常深刻地體會到，企業的全球化能力，也是國家的全球化能力的一部分。
在郭廣昌看來，隨著RCEP和中歐投資協定的落地，復星的全球化能力將有著更加廣闊的發展空間，未來也將為「雙循環」經濟貢獻更多復星的力量。
最後回到初心：復星的價值是什麼？
「復星的價值不是說你賺了多少錢，而是你為客戶，為 社會 ，為國家，為全球家庭的幸福生活做了什麼，創造了什麼？」
郭廣昌表示：今天的復星不僅作為一家企業，為員工創造就業，為財政貢獻稅收，為 社會 創造財富；我們也在用心踐行著「立業、助天下」的初心，我們要更多地加大在人類未知領域的投入，為這個世界承擔更多的責任，幫助大家的生活變得更美好。
吉利控股集團李書福：將重啟吉利 汽車 和沃爾沃 汽車 合並重組的討論
2020年，吉利 汽車 集團實現連續第四年產銷破百萬輛，迎來了第一千萬個用戶的誕生。全新純電 SEA 浩瀚智能進化體驗架構正式推出，四大全球化基礎模塊架構成型。
2020年同樣也是吉利 汽車 與沃爾沃 汽車 「牽手」的第十年。沃爾沃 汽車 堅持追求零排放、零傷亡的 科技 目標，堅持十年商業計劃，全球銷量翻了一番，中國銷量是原來的5倍，歐美市場全面增長，全面電氣化戰略進一步落地。沃爾沃中國迎來第100萬位車主，中國造的沃爾沃 汽車 出口全球80多個國家和地區。吉利控股與沃爾沃 汽車 聯合投資成立的極星電動 汽車 也取得了重大突破。
展望2021年，李書福在新年寄語中透露：「我們將在吉利 汽車 成功登陸科創板後，重啟吉利 汽車 和沃爾沃 汽車 合並重組的討論，或謀求雙方更加緊密的合作方式，打造一個更強大、更具競爭力的全球企業集團，以應對未來更多的變革與挑戰。」
此外，吉利 汽車 還將藉助亞運會這一平台，打造全球領先的智能駕駛和車聯網技術，以 科技 賦能亞運，向全世界展現中國 科技 的活力和中國品牌的向上力量。
三一集團梁穩根：走向新的勝利
年初，面對來勢洶洶的疫情，全體三一員工上下一心，盡全力協調醫療物資分配到位，積極參與雷神山、火神山醫院和各地「小湯山」隔離病房的應急建設。
三一集團董事長梁穩根表示，在疫情肆虐之時，公司還安全、科學、精準推進三一全國工廠的復工復產，為阻擊疫情蔓延、穩定產業鏈上下游貢獻了綿薄之力，取得了很好的經濟 社會 影響。
「關鍵時刻沖得上去，危難關頭豁得出來」是三一集團的真實寫照。2020年還恰逢三一集團成立第31周年。多年艱苦創業的三一集團的全體員工，在這場史無前例的大考面前，承受住了巨大壓力。經營方面同樣取得了巨大的成就：年銷售額突破1300億、總市值突破2900億，拿下了混凝土機械、挖掘機械兩塊「世界金牌」，公司產品在全球近30個國家和地區做到市場第一。
梁穩根在寄語中寫道：「勝利不會向我們走來，我們必須自己走向新的勝利。」
2021年將是三一決勝數字化、國際化轉型的攻堅期和進入「世界500強」的窗口期。「中華民族偉大復興的中國夢，和人類第四次工業革命這兩大曠世機遇的交匯，為包括三一在內的所有企業創造了絕佳的發展環境。」
中集集團麥伯良：2021年，是中集人踏上「二次創業」歷程的起步之年
近幾個月來，中集喜訊頻傳，佳績不斷。深圳資本集團入股中集，對於集團未來發展具有里程碑意義，產城業務二次引戰成功，成為前景可期的混合所有制企業，集團多個重大項目取得突破，助力集團進一步實現業務聚焦。
2020年，得益於集團特殊時期管控措施的落地和集裝箱市場回暖，集團業績觸底回升，經營性現金流大幅增長，收入、利潤增速強勢轉正。
集裝箱板塊，受益於國家在保障全球供應鏈穩定、外貿持續回穩向好的多方利好，利潤實現大幅上漲。在新的生產方式下，標准干箱實現快速提產提效。其中揚州通利研發出「疫苗三棲儲運方艙」，為新冠疫苗全球轉運提供有力支持。
新能源車方面，中集車輛大力推動「國內大循環」，發布多款新型車型，持續推進國內「燈塔工廠」的建設和升級。車輛集團已於7月向深圳證券交易所提報A股發行申請，並在12月25日獲得深交所創業板上市委員會審議通過。
天然氣方面，中集安瑞科加強天然氣儲運裝備全產業鏈布局，接連獲得迦納天然氣管道、LNG船用燃料罐、LNG罐箱等大額訂單。全資收購全球知名銅蒸餾和釀造設備供應商McMillan，實現在蒸餾酒行業的全價值鏈覆蓋。中集罐箱內襯加工車間投入試生產，助力晶元半導體產業國產化和國內5G技術發展。擬推動中集安瑞環科在A股獨立上市……
此外，空港板塊、可燃冰業務、風電領域等多方面均實現了齊頭並進、捷報頻傳。
麥伯良在獻詞中表示，2021年，是集團進入新一輪發展周期的開局之年，也是中集人踏上「二次創業」歷程的起步之年。新的一年裡，中集要繼續堅持「穩健經營、有質增長」的戰略主題，在日益嚴峻的外部環境下，走好未來發展的每一步。公司需要更加聚焦優勢業務，聚焦物流和能源兩大行業，提升資產收益水平，追求高質量的業務發展。
聯想集團楊元慶：心懷常理，路行長期
1月1日，聯想集團董事長兼CEO楊元慶發布題為「心懷常理，路行長期」的新年寄語。
楊元慶表示，2020年聯想不僅沒有被這場新冠疫情引發的危機所擊垮，反而用最短時間完成自我進化，轉危為機；不僅創造 歷史 上最高的單季收入和利潤，也盡全力參與到抗疫洪流中去，盡到一家企業應有的 社會 責任。
在寄語中，楊元慶首先向參與抗擊疫情的聯想員工們表達敬意，尤其是長期堅守在火神山、雷神山醫院的幾位工程師，「他們的『敢為』不僅是聯想的寶貴財富，也是聯想精神的完美體現。」
經營成果方面，2020年，聯想貢獻了遠超大勢的財務業績表現，入選了恆生 科技 指數，獲得了三大國際信用評級機構授予投資級評級，MSCI也將聯想ESG評級上調至「領導者等級」AA級。
楊元慶感慨：更值得慶幸的是，疫情並沒有打斷我們已經進行多年的智能化轉型，反而加速了這一-進程，聯想一系列圍繞著「端邊雲網智」架構開發的產品，早已率先應用於聯想自身。作為一家在全球180多個國家和地區開展業務的企業，我們用自己的成功證明了智能化轉型在復雜環境下的長期價值。
展望未來， 2021年必然是忙碌的一年，不僅是新的開始，也是一場漫長征程的繼續。「心懷常理，路行長期，更好的未來就在我們自己的手上。」 楊元慶如是寄語聯想全體員工。
中興通訊李自學：2021年是從發展期向超越期邁進關鍵一年
中興通訊董事長李自學在新年致辭中表示，2020年是公司創立35周年，我們親歷並見證了中國通訊產業從2G跟隨、3G 突破到4G並跑、5G引領的 歷史 性跨越，篳路藍縷仍執著向前。
新的一年，公司將繼續推進數字化轉型，加大核心人才吸引和激勵，完善合規管理體系，強化企業內控治理，營造風清氣正的廉潔氛圍。志之所趨，無遠弗屆，我們將保持戰略定力，強化戰略執行，沿著 「恢復、發展、超越」的三階段路線，穩中求進，實現有質量增長。
李自學表示，2021 年是公司從發展期向超越期邁進的關鍵一年，公司將進一步強化和踐行數字經濟築路者的戰略定位，以創新、匠心和耐心夯實產業數字化升級之路。
新希望劉永好：向新而行，與希望同在
劉永好在新年賀詞里，特別提到了年初抗疫時公司做出的努力：「我還清晰記得去年年三十，新冠疫情突發，集團上下齊心，所有板塊迅速行動，奔赴抗疫一線， 捐款捐物、保證供應，共同譜寫防疫抗疫壯美篇章。第一時間捐贈了3000萬元的現金和物資,設立全國首個『三農防疫救助及醫護關愛專項基金』。」
此外，作為興源環境的實控人，劉永好表示：興源環境的勇士們除夕夜逆行武漢，參建火神山、雷神山醫院的污水處理工程，冒著生命危險7天完成艱苦的工程，為「抗疫」勝利贏得時間、貢獻力量,鑄就「兩山精神」。
「我們從事的是民生行業，在有突發災難的時候，我們必須保供不能停工，我們全力以赴,助力了「六穩」「六保」。我們今年新增投資超過了300億、新增就業3.5萬人，超額完成了年初向領導和 社會 作出的承諾，得到方方面面的認同。」
新的時代，更大的挑戰來自 科技 創新帶來的商業巨變。數字化和智能化在深刻改變這個世界的商業模式和大眾的消費習慣，公司將堅持長期主義，做新商業文明的引領企業!致力於成為智慧城鄉的耕耘者、美好生活的創造者，實踐我們的初心與使命:希望，讓生活更美好!
3、聯想要干什麼？楊元慶突然宣布，准備自研晶元？
對於聯想，相信大家都不陌生，它曾是國內最知名的民營企業，深受無數國人擁戴。但是後來聯想卻走錯了路，一方面喊著「 科技 無國界」的口號，另一方面不斷地淡化自己是一家中國公司的身份，這讓它引起了很大的爭議，甚至被稱之為「美帝聯想」。
而就在近期，8月11日最新消息顯示，楊元慶突然宣布，聯想不排除自研晶元的可能性。這讓很多人都不禁產生了疑問，聯想要干什麼？難道它也准備自研晶元？又或者是借晶元這個噱頭，來為自己爭取更多的利益？
在回答這些問題之前，先來看看聯想的過往，了解一下它是怎麼從一個良心企業，變成「美帝聯想」的。1984年，聯想由中國科學院計算技術研究所投資20萬人民幣創立，背後站著無數科學家和技術大佬，但就是這樣一手好牌，之後被聯想打得稀爛。
從1996年開始，聯想便成為了國內排名第一的電腦品牌，銷量常年位居首位。也正是在這段時期，聯想受到了很多國人的歡迎，也獲得了良心企業的好名聲。
而在2005年的時候，聯想迎來了巔峰時期，其收購了IBM公司的個人電腦業務，一下子成為了全球知名的電腦巨頭。
當時，楊元慶接受媒體采訪時表示，聯想是一家全球性公司，我們不是一家中國公司！這番言論被曝光之後，楊元慶和聯想很快就被推到了風口浪尖上，他們明明是在中國市場發家的，卻聲稱自己不是一家中國公司，這無疑是忘本的表現。
當時，楊元慶接受媒體采訪時表示，聯想是一家全球性公司，我們不是一家中國公司！這番言論被曝光之後，楊元慶和聯想很快就被推到了風口浪尖上，他們明明是在中國市場發家的，卻聲稱自己不是一家中國公司，這無疑是忘本的表現。
而且後來有消費者發現，聯想的同款產品，在美國市場的定價，往往要比國內便宜很多，有時候國內的售價甚至是國外的兩倍以上。這就更讓國人難以接受了，國內市場把聯想養大成人了，可到頭來聯想卻不認這個衣食父母，所以它才會備受爭議。
其實在楊元慶眼裡，自己的話前半句才是重點，但是沒想到後半句傷了國人的心。聯想認為全球化是主流的趨勢，稱自己為全球性公司，只是為了抓住更大的市場。然而楊元慶的話卻產生了歧義，或許這也是聯想內心深處的想法，羽翼豐滿後就看不上中國市場了。
更有甚者，在前幾年的國際3GPP大會上，聯想作為參會的中國企業，將手中關鍵性的一票，投給了美國公司高通，致使華為失去了制定5G基礎標準的機會。這讓聯想再次引發了輿論的譴責，明明都是中國公司，聯想卻不支持華為，反倒是向高通示好。
正是因為這一連串事件，如今的聯想在國內才不怎麼受待見，「美帝聯想」的稱呼也很難擺脫掉。那麼此次楊元慶突然宣布聯想可能會自研晶元的重要消息，將會帶來什麼樣的影響呢？聯想是真的想要為國產晶元出一份力，還是另有所圖？
其實聯想准備自研晶元，這個決定在很多人的意料之中，因為以當前國內對半導體產業的重視程度來看，很多巨頭都有投身於晶元領域的打算。畢竟在去年美國規則生效後，華為用自身的實際經歷證明了一個事實，只有自研技術才是硬道理，外來的都不可靠。
那麼聯想對自研晶元有著怎樣的規劃呢？就目前而言，楊元慶只是透露了一個消息而已，並沒有正式對外公布聯想的計劃。也就是說，聯想只是存在自研晶元的可能性，至於什麼時候才會變成現實，楊元慶並沒有一個明確的回應。
事實上，最開始的聯想，具備很強的技術研發能力，畢竟它背後是中國科學院計算技術研究所。但是自從柳傳志和倪光南分道揚鑣之後，聯想就走上了「貿工技」的路線，不再積極研發技術，而是充當一個搬運工的角色，變成了沒有核心技術的組裝廠。
這次發展方向的轉變，對聯想的影響非常大，雖然它藉此占據了更大的市場，產品銷量也有明顯的提升，但是卻缺少了核心競爭力，與其它品牌的差距也越來越小。因為僅僅是組裝產品，每個工廠都會，只要打響了知名度，銷量自然就上去了。
而現在看來，聯想似乎是意識到了自己的不足之處，楊元慶不僅表明未來三年內，聯想的研發投入要翻一番，還准備自研晶元。如果聯想真的能沉下心來專注於技術研發工作，那麼國人對它的印象也有可能就此改觀，畢竟國產晶元需要這樣的巨頭參與。
不過，也有很多人對聯想的行動表示擔憂，他們都在想一個看似不可能，卻又不得不引起重視的問題，那就是聯想宣布自研晶元，是不是為了國家的補貼？
大家都知道，考慮到國內晶元產業的進展緩慢，最近這兩年，凡是涉足半導體行業的國產公司，都有機會享受到國家的補貼，並且上市還有綠色通道。因為半導體晶元技術的研發，投資周期長且回報低，如果沒有補貼，一般的公司根本承受不住風險。
因此，楊元慶突然宣布自研晶元的決定，也有可能是沖著補貼去的，畢竟這是聯想的「優良傳統」，楊元慶身為柳傳志的接班人，又怎麼可能不清楚這一點？如果聯想僅僅是為了補貼而自研晶元，那麼它只會一事無成，並且將導致國內資金的流失。
所以說，國內對待聯想，不能像普通的國產公司那樣，雖然它是全球知名的巨頭級企業，但是在晶元領域只能算一個後來者，國內可以補貼，但必須要有相應的成果。這不是區別對待，而是合理管控風險，聯想要想得到國內的信任，只能用實際行動證明自己。
楊元慶還說過一句很出名的話，那就是「科學無國界」，這句話乍一看似乎很有道理，但是卻違背了現實。因為如果真的是「科學無國界」，那麼華為又怎麼會受制於美國晶元規則？國內的半導體產業，也不會面臨這么大的壓力，所以聯想必須擺正自己的立場。
4、聯想的前世與今生
說起來，聯想成立的時間，比華為還要早三年，是真正的中國計算機行業先驅。
1984年， 北京中關村坐著三個幾近崩潰的年輕人，因為，在不久前，中科院計算機所給他們的20萬創業啟動資金被騙了14萬。出師未捷錢先丟，這對於三人來說，不亞於晴空霹靂，可是，生性堅韌的他們不願就此放棄。至此，中關村街頭出現了三個沿街叫賣電子小物件的落魄青年，這三個人就是 柳傳志、王樹和、張祖祥。
誰能想到，中科院旗下新技術發展公司員工卻淪落到沿街叫賣電子小物件的地步。沿街叫賣的生活沒持續多久，三人腦中不由自主的浮現出這八個字「不能這樣沉淪下去」。
而當這個念頭產生時，三人再也無法抑制心中的沖勁，也正是這個念頭，造就了後來風光無限的「聯想」。
念頭產生後，三個也開始思考，畢竟我們的力量，還不足以挽救公司的生命，我們還得尋找幫手！隨後三人一合計，目標一致的選擇了當時在國內赫赫有名的「倪光南」作為自己的幫手。
倪光南其人
1939年8月1日，倪光南出生在浙江省寧波市鎮海。時值抗戰，從小就聽父母講述逃難的經歷，他對「國弱被人欺」有著切膚之痛。倪光南從那時起就明白，國家應該富強起來，才不會被人欺負。
1961年7月，倪光南以5年全5分的成績學從南京工學院畢業，分配到中國科學院計算技術研究所工作。1981年8月，倪光南應邀到加拿大國家研究院工作，他當時在國外的年薪是國內工資的70倍。
然而僅僅兩年之後，他就毅然回國，並且自掏腰包，購買了足夠研製幾台漢字微機樣機的關鍵器材，帶回國內。他說： 「如果我不回來，我此後所做的一切，不會對中國製造有所幫助。」在倪光南的心中，有一個 科技 產業的興國夢。
柳傳志在1970年進入計算所，相對於默默無聞的柳傳志，倪光南是「明星科學家」，柳傳志對他欽佩不已。
但是，倪光南憑什麼答應我們，我們只是一家瀕臨倒閉的小公司」王樹和如是說道。
是啊，那時的倪光南如日中天，並且還在一年前謝絕加拿大那邊的重金挽留，論實力地位，倪光南都不可能看上這家瀕危公司。在當時，縱觀全國，也只有倪光南一人掌握晶元核心技術，也正是因為此，倪光南被無數高 科技 企業所看中。不過，對於這些企業的好意，倪光南拒絕了，因為他從小就立志做一張屬於中國的「漢卡」。
就是這樣一位大神，拋棄加拿大優厚待遇，拒絕國內諸多大公司的邀請，如此特立獨行，那他，會選擇我們嗎？三人腦海中不由得浮現出這一個念頭。此時，他們才知道，自己的想法有多麼幼稚，倪光南憑什麼來他們這座小廟。
就在王、張二人准備放棄之時，柳傳志開口了：當初籍籍無名的劉備都可以三顧茅廬去請諸葛亮，為什麼我們要輕易放棄呢？
與王、張二人不同，柳傳志從小就生活在窮苦人家，生活的磨難給了他無窮的毅力，所以即使明知前路不可知，可他依舊不願放棄。因為對柳傳志來說，放棄意味著死亡，所以，只要有希望，他就回去爭取。
或許是柳傳志這一番話起了作用，也或許是王、張二人也不甘心就此放棄，所以，三人決定前往倪光南家中，開口嘗試一番。
倪光南為何到聯想工作
1984年，計算機已經進入中國市場，但是因為無法處理漢字，沒法推廣普及。怎麼辦？只能研發出具備漢字處理功能的「漢字處理產品」。倪光南自掏腰包從國外買回來的關鍵器材，起了大作用。
倪光南主持研發的第二項漢字處理的產品取得成功，技術轉讓給4家企業，一共生產了600台。在此基礎上，倪光南課題組將LX-80移植到PC，繼續推動聯想式漢卡的開發工作。
對於柳傳志拋出的橄欖枝，倪光南答應了，他相信柳傳志能很好地推廣他的科研成果。應邀出任公司的總工程師，倪光南提出了三個條件： 一不做官，二不接受采訪，三不出席宴請。他想一門心思搞研發，不被外界所打擾。
本以為倪光南會提出什麼苛刻要求，卻不曾想如此簡單，所以三人也是欣然同意。
加入公司不到一年，倪光南憑借技術積累，成功打造了第一款使用於PC的「聯想式漢卡」，也正是得益於一代「聯想式漢卡」的誕生，這家瀕危公司成功走上正軌，轉危為安，同時為了紀念「聯想式漢卡」所帶來的改變，在1989年，這家公司正式改名為「聯想」。
一人一「漢卡」，續了三人創業夢，同時，也讓這個前途未卜的公司帶去未來。
在柳傳志三人沉浸於一代「聯想漢卡」所取得的成績時，倪光南卻並不樂觀，他說：目前一代漢卡使用的Z80晶元是來自美國的，我們還無法真正做到獨立研發，所以，聯想需清醒，只有做到真正的技術自主才有話語權！
因為一代漢卡取得的成績，三人對倪光南所言是畢恭畢敬，毅然同意了倪光南建議。
1988年，倪光南於香港組建了技術研發部門，成立一年後，技術研發部便在倪光南的指揮下，研發出第二代漢卡晶元，而且還是完全自主研發的中國晶元。
此時的聯想，憑借倪光南成立的技術研發部研發的產品，成功將公司營收提升至千萬水準。
在二代漢卡推出後，倪光南並未滿足。
1991年，倪光南團隊推出第一款自主研發的列印機晶元，同時因為列印機晶元的先進性，聯想迎來當時列印機界巨頭惠普的青睞，最後還同惠普達成合作，始聯想的發展更加順利。
1993年，倪光南推出一個金融平台軟體。
1994年，倪光南帶領團隊成功研發了程式控制交換機。說起交換機就不得不提起華為，不少人都知道華為早期就是靠組裝交換機起家，然後逐漸走自研道路並且最終成長起來的企業。但你可能不知道，在當時，聯想推出的一個程式控制交換機所獲得的收益就已經超越華為一年的收入，而在技術層面，華為更是拍馬難及。所以，如果從公司 歷史 來看，華為是不如聯想的，但可惜，柳傳志把好牌打爛了。
在聯想的日子，倪光南幾乎是兩耳不聞窗外事，沒日沒夜的進行研發投入。但是，隨著研發投入的不斷深入，一個影響聯想發展的弊端卻漸漸凸顯出來。
新技術的研發沒有借鑒者，也沒有參考目標，所以註定一切都將是摸著石頭過河。摸著石頭過河註定要走很多彎路，而在這之中必定要耗費諸多資金。
倪光南團隊的每一次突破，都需要聯想支出大量資金，而最為關鍵的是，倪光南團隊並非一番風順，他們研發的東西不一定會受到市場青睞，如此前推出的：四型漢卡跟單扳機等就不受市場待見。
同時柳傳志還發現了一個訣竅，那就是「獲得市場並不一定要靠自主技術，只要客服滿意我們的方案，就可以了」
是投入大量資金進行研發還是向市場收購？
於柳傳志來說，從小生長在窮苦家庭的孩子更渴望利益的到來以及規避不必要的風險，畢竟技術投入需要很多資金，而這些資金還不一定有回報。
於聯想來說，成立不到十年，公司積蓄也沒多少，人力物力也不足以支撐倪光南團隊的技術研發。
分歧
1995年6月30日，聯想集團的會議室內，倪光南和柳傳志分別坐在第一排的兩邊。聯想中層以上的幹部，200多人參加了這次會議。雖然大家都感覺有什麼大事要發生，但是都保持沉默，不敢妄議。
隨即，聯想董事會宣布： 解除倪光南總工程師和董事職務。
柳傳志起身發言，聲淚俱下。他表示： 在任何一個崗位上都不會忘記科教興國——這樣一個大目標，而內心感到全心全意為了這樣一個大目標工作，永遠是最幸福的人。
被解除職務的倪光南院士坐在台下，鎮定自若。會議散場，倪光南和柳傳志各自默默離開。十年時間，他們從風雨同舟變成了背道而馳。
事情起因要從1993年說起，那年，倪光南率隊成立了「聯海微電子設計中心」，立誓要做中國自己的CPU。
技工貿，還是貿工技？
是優先發展科學技術，還是緊跟市場先賺錢？倪光南和柳傳志關於發展方向的爭論，被當時的媒體稱為「技術派」與「市場派」的一次決斗。
倪光南堅定地認為，必須自主掌握核心技術，搶占制高點。他計劃對標Intel，從晶元設計入手發展「中國芯」。
1994年，倪光南與復旦大學、長江計算機公司達成合作意向，中科院承諾由聯想牽頭，組織有實力的計算機企業一起參與，制定一個國家投資計劃。但在最後一刻，此前和倪光南步調一致的柳傳志第一次說了「不」。
柳傳志的理由是，晶元項目投入和風險巨大，不是聯想的實力可以支撐。倪光南是「技術至上，並不清楚整個市場是怎麼回事」。柳傳志的路徑是先利用成本優勢佔領市場，做大做強，再做技術開發。
科學家並不在乎失敗多少次，因為只需要成功一次就夠了。但是企業家不這么認為，因為一失足就可能成為千古恨。
兩人誰也無法說服對方，極度自信而又固執己見是他們的共同點，最終造成了水火不容的局面。每次開會，都成了兩人的「爭吵會」，這樣的情況持續了大半年。直到1995年6月的那次會議，倪光南被解除職務。
倪光南被解除職務後，其主持的理想ASIC晶元、程式控制交換機等項目被陸續終止。1996年的一次大會上，聯想從提倡了十年的「技工貿」道路轉向「貿工技」。倪柳之爭，劃上句號。
但是在新時代的背景下，尤其是中國 科技 公司被美屢次制裁的情況下，我們還是忍不住去想像： 如果當時走倪光南的技術路線，今日的聯想和中國的半導體產業，將會如何？
即便是在被解聘之後，倪光南院士還是向聯想呼籲「 請不要解聘我的工作成果」，「希望我的這些工作成果，不要受到牽連」，然而事與願違。
被免去總工程師職務的他，成了一個閑人，什麼工作也不需要做。1999年，聯想對外發布公告，正式解聘倪光南。
作為聯想的創始人之一，倪光南離開了工作15年的聯想，沒拿到半點股份。掃地出門，不過如此。他卻坦言：「自己終於解脫了，獲得了新生。」
2004年是聯想的巔峰，在這一年，聯想收購了IBM 的PC 業務，而聯想此舉，也算是開創了先河，因為在此前，只有外企收購中國企業的份，還從來沒有國企收購外企的先例。
也正是因為此事，人民網還發表了一篇－《聯想三代CEO的接力與演進》，文中，人民網高度贊揚聯想取得的成績。
也正是從這時起，聯想成為國人驕傲的品牌，而楊元慶則成為中國企業家的傑出代表。
然而事件後續的發展卻出乎大眾預料，在收購IBM 一年後，聯想就發布聲明，宣布將公司總部從北京遷到紐約。而這，也為後來的「美帝良心想」埋下伏筆。
而後，隨著5G投票事件被曝光後，聯想頭上的「美帝良心想」光環愈加奪目。
19年4月份，聯想2018年的財務報告出爐，18年全年聯想營收超過500億美元，為此聯想CEO楊元慶還意氣風發的向外界表示：這是聯想最好的時刻！
而在19年5月份，美國對中國進行貿易制裁，中國高 科技 行業受到沖擊，系統、晶元慘遭制裁，全體國人同仇敵愾之際，楊元慶卻淡然表示：全球化是趨勢，聯想不打算做操作系統跟晶元。
同月，當媒體采訪CFO 黃偉明對於「美國增加中國企業關稅」問題的對策時，聯想高層黃偉明卻表示：聯想在全球設有製造基地，如果美國對中國增加關稅，聯想會考慮將部分生產線轉移到不受關稅影響的國家。
聯想今日之局面，不僅僅是因為多元化和並購導致流動性變差。
第一，也是最直接的原因是業務層面不重視研發。在「做大」和「做強」之間，聯想選擇的是前者。
阿里的CTO，工程院院士王堅，對聯想有過一番尖銳的批評，「有一家公司大家很熟悉，叫聯想，它就在中關村，看起來我們的物理的距離很近，但實際上它們的距離比這個矽谷還要遠，我想差異就是聯想缺乏 科技 創新的動力」。
後來，楊元慶在接受媒體采訪時進行了反駁，「我覺得聯想從來不缺創新的動力，我們的創新源源不斷。」
事實如何？實際上，如果不是這次回科創板，很少有人會關注到聯想集團在研發上的投入這么少，約占收入的3%，和科創板格格不入。
另一個能體現研發在企業內部地位的是，薪酬。
截止2021年3月31日，聯想集團的銷售人員和研發人員分別為10963人和10216人，相差無幾。
21財年，聯想集團銷售人員工資及激勵費用為110.97億元，費用化部分的研發人員薪酬為59.75億元，考慮上資本化率，按照同等比例計算，研發人員的整體薪酬約為73億元。
簡單計算可知，聯想集團21財年銷售人員的平均年薪是101.2萬元，研發人員的平均年薪為71.5萬元，比銷售人員低三成。
第二，是戰略搖擺導致管理混亂。
聯想的管理，不得不提的是手機業務的四次換帥。從劉軍到陳旭東、喬健再到常程、陳允明，行業發展的大好紅利，在換帥中消磨殆盡。
一個領導者一種風格，聯想手機的產品線也眾多，樂phone、樂檬、moto、zuk、VIBE，聯想使用過太多品牌，根本無法在消費者心中建立認知，「聯想」的品牌優勢被淹沒。
頻繁換帥背後的原因是什麼？
有媒體提到，聯想高層比較在乎短期效益，沒有長遠的計劃，如果在一年內沒有做出成績，就會被調離原來的崗位，盡管做出成績可能需要兩三年甚至更長的時間。
第三，則是一些偶發事件。
一直以來，關於聯想產品國內外兩套定價的消息就活躍在各大網站上。盡管聯想稱有戰略層面的考慮、兩國環境的差異，還是引起了國內消費者的強烈不滿。
在中美貿易戰中，中興華為被制裁，有媒體問聯想如何應對，楊元慶的回應被解讀為聯想是一家全球性公司，不是一家中國公司。
後來，聯想的高管在接受采訪時也表達，聯想可以、也完全有能力把生產線轉移到中國以外的國家和地區，避免關稅政策的影響。
容易引發歧義的話、事後不夠有力的回應，再加上5G投票事件，一樁樁事件反復讓聯想被動陷入輿情。
以上三個原因，歸根結底是在企業的文化上。
谷歌有句話，「企業文化可以把戰略當早飯吃掉」。自上而下的價值導向能讓戰略的執行更高效，部門間的溝通成本更低，整個企業的運轉效率更勝一籌。
聯想的價值觀從選擇「貿工技」這樣一條最容易走的路時就定下了。當然，在造不如買的年代，貿工技是遵從了 歷史 潮流的一個選擇。
收購IBM PC業務更是讓聯想堅定了這條路。
比如，自研的低端手機因運營商退補後表現不佳，聯想在重視用戶體驗、升級產品、改變傳統經銷商模式等方面下功夫甚少，轉而採取並購高端手機的方式重振手機業務。
這樣的不冒險文化，讓聯想變得平庸。
結語
我無意去評價一家企業的好壞與得失，也無意去評價一個企業家的選擇，更無意於聯想近日陷入的輿論危機，公道自在人心。只是說起聯想， 免不了要長嘆一聲！這本來是可以成為一家高 科技 公司，成為一家和華為一樣的偉大公司，但它卻可能要被人們慢慢遺忘，消失在時間的長河之中！
5、烏鎮大佬的金句里藏著多少未來和趨勢？
連日來風景舊曾諳的江南水鄉，一眾科技大佬如娛樂明星般前呼後擁煞是熱鬧，二度同框的雷軍和周鴻禕反轉出濃濃CP感卻毫不違和，再加上網易豬肉的大快朵頤，中國互聯網的星辰大海彷彿輕風拂面，中人慾醉了，但一片祥和下暗流仍然洶涌。
所謂趨勢，人言人殊
烏鎮的忠實聽眾對大佬們口中的趨勢有天生的偏好，很多人想知道自己在互聯網下半場中的站位和機會，而這也是大佬們最愛的佈道，且看他們怎麼說。
馬雲：未來30年屬於用好互聯網技術的人，未來沒有人拒絕互聯網，沖擊傳統商業的不是電子商務！互聯網只是創造了一套適應未來的商業模式而已。
廖廖數語顯出示馬雲精通鼓舞人心的技術，但請注意他說這番話的背景。此前受訪時，馬雲就暗示阿里遇到了天花板（年活躍用戶數和增長率），靠著雙十一的慣性再與京東玩貓狗游戲不但成本太高，亦非長久之計，因為中國電商奮斗多年只拿走了社會零售總額的10%，真正的「錢景」取決於馬雲吃著定勝糕點也在琢磨再造的那90%。
所以在馬雲描繪的未來里，他特別循循善誘的開導那些頑固的實體大佬，希望他們對互聯網張開雙臂，這不但是阿里下個10年裡的最大機會，也可以免於再和房地產一起為實體經濟的淪落背鍋。
李彥宏：靠移動互聯網的風口已經沒有可能再出現獨角獸了，因為市場已經進入了一個相對平穩的發展階段，互聯網人口滲透率已經超過了50%，而未來的機會在人工智慧。
百度最近過得不開心誰都知道，曾經的移動入口直達號隨著「太子」李明遠而墮入深淵，口碑因魏則西事件飽受壓力，商業模式在工商總局給搜索營銷定性後，又白白給了搜狗王小川豪言「百度不行了，我們頂上去」的機會，李彥宏對「百度正退出BAT陣營」之類的悲觀論調尤其警惕，所以在他規劃的未來里，不變的基石是兩點：
一是急著給目前的競爭定調，即不會再有微信那樣的Heroapp出現並威脅百度了；
二是繼續用AR技術加碼營銷，燒錢的O2O讓位於更有想像空間的人工智慧。
但這個表態馬上就遭到馬化騰的高調反駁，後者強調移動互聯網的「斜率雖然放慢」，但是它的體量很大，還有新的機會，只是「這種梯度可能放緩」。
這種意見相左緣於騰訊與意圖穩定廣告業務的百度不同，它正通過類似微信小程序之類的創新去釋放創業者的流量沖動，所以在馬化騰眼裡，讓人相信中國互聯網仍然處在隨時誕生爆紅模式的時代，要比宣傳什麼「獨角獸不再」有用的多。騰訊一方面致力於捆綁更多的企業，另一方面又小心避免微信獨大帶來的渠道恐懼，而這兩點馬化騰闡述得都恰到好處。
與BAT的高光不同，二線互聯網巨頭的表達就直白多了，周鴻禕一面說要借「雷軍的肩膀靠一靠」，一面又拿硬體不賺錢的小米開刀，按他的說法：某些公司天天鼓吹極端性價比，結果賣一台虧一台，虧好幾百元，對於這樣的硬體免費理論，深刻感到是不對的，所以我們在調整。
周做此言說明他沒有放棄任何攻擊小米的機會，360手機剛剛拿下祝芳浩，但換馬後想馬上放量追逐華為、OPOO、VIVO等並不是最佳選擇，在小米培養起來的有一定追求的客群中挖掘現成的潛力用戶才有事半功倍的效果。
周鴻禕充滿「善意」的為好基友雷軍和小米商業模式「擔憂」的背後，只能說明360正籌劃推出比小米手機價格更「合理」的替代品。
總之，在大佬們根據自身優勢和商業邏輯來激情規劃的未來藍圖里究竟有沒有信眾們所期待的未來，沒人知道，但其中至少有他們自己的未來 。
金句都是送給誰的？大佬們在烏鎮狂噴金句，絕大部分是講給三種人聽的。
首先是媒體、同行和業內人士。
在類似烏鎮的公共場合里發現並解讀企業榮枯是媒體的專長，所以對企業來說，這是自矜和辨誣的最好機會，把這招發揮到極致的是楊元慶、曹國偉和張朝陽。
聯想近年內憂外患，曾經紅火的樂PHONE之後手機業務式微，加以柳傳志有二次復出救火的謠傳，所以楊元慶壓力很大，他在各種場合一面承認聯想手機走過彎路，一面又抖落手機廠商互黑的歷史，間接給自己解套，而他真正想強調的是「雲大腦」的未來，2014年就拆分出個人電腦、手機業務和企業服務三大板塊的聯想，越來越走上IBM式的道路，將資源和精力專注於商業策略之上。
曹國偉的情況又有不同，當年打死不用微信的他在微博起死回生之後心境有所平復，二季度微博財報盈利激增225%，市值破百億美元，加碼直播後甚至有追趕Twitter的勢頭，所以在曹國偉看來，建立在開放社交關系之上的微博媒體生態只是剛剛開始。
而對心如枯井的張朝陽來說，在他抑鬱歸隱的那段時間，搜狐已然掉隊，短時間難以再回聚光燈下，所以他的表態大多以退為進。
他在艱難承認「搜狐確實有點落後，在互聯網爆發的時候沒有跟上去，有點邊緣化了」的同時，又試圖強調「搜狐當年探索的幾個模式都對了，只是出名太早，不像阿里巴巴被所有人理解了」，言下之意，搜狐的機會仍然很多。
另一類聽眾是投資人。
比如王興，當年他暴力實戰派的風格在美團和點評的合並中成功讓張濤邊緣化，這本是投資人信任的最好證明，但王興仍然不忘在烏鎮敲打「好的股東不會強勢干預公司運營」，說明在他認準的互聯網+物流的下半場，三萬人的新美大還是要走暴力擴張的規模化道路。王興只不過擔心在資本寒冬里的投資人能否支持這種與利潤為敵的商業模式，在拼GMV的滴滴也逐漸轉向盈利訴求的大背景下，王興刻意強化鐵腕殺伐式的決策能力，以便他燒錢時仍然能夠得到足夠的支持。
最後是生態合作者。
烏鎮大佬們有一句潛台詞都不願出口，即無論互聯網的未來如何星辰大海，下半場的想像空間都極度依賴實體企業的合作與支持，這也是馬化騰在致合作夥伴的公開信中強調騰訊生態是森林而不是大樹的原因，按他的說法，騰訊已經把半條命給了合作夥伴，要幫助他們成為自主的平台和生態，騰訊創業服務平台和眾創空間再加上微信小程序之類的功能，正幫助7000萬中小創業者創造著沒有邊界的互聯網新生態。
值得注意的是，三種聽眾里都沒有消費者。
紛繁背後到底有沒有真相？
也不能說烏鎮就是一個純粹的秀場，至少在自證成功、描繪未來，含沙射影、給人下套、互相吹牛之外，仍然有值得分析著聽，批判著聽的的大戰略。
比如程維口中的滴滴。
程維在烏鎮一直強調著三件事。首先是作為先於監管做起來的創新，滴滴要跟著政策一起成長，其次是強調整合優步中國的成功，然後是加強國際化與內部業務的重塑。
拋開第一種不得不說的表態以及第二種邏輯自證的堅持不提，剩下的干貨中也沒少放煙幕彈，最近滴滴說得最多的國際化要落地施行既受到與優步協議中「不得進入亞洲以外市場」的限制，在策略上也未必得當，因為此前滴滴還在強調中國業務足以Pk全球的高增長性，何況優步現在已經是滴滴的第一大股東。
所以國際化只是程維承托估值和想像空間的煙幕彈，滴滴真正的戰略是在淡化快車等政策重點規范業務的同時，深挖租車、包車等具有盈利能力的新場景。
總之，當烏鎮的繁華隨著大師和信眾的離開而退去時，當網易豬肉撐起的祥和飯局結束後，互聯網的世界仍然周而復始。
6、楊元慶頻提「新IT」：3S戰略規模化拐點來臨
王如晨/文
你應該已注意到，最近兩個月，尤其日前結束的「兩會」上，聯想集團（00092.HK）董事長、CEO楊元慶頻提一個詞：「新IT」。
「兩會」上，他共有7項建議，涉及技術、實體經濟、民生、商業倫理等多個維度等。而他強調最多也最重的，仍是「新IT」。
2020年疫情前，他定義過「智慧基建」，精準匹配了當局隨後於疫情深重時刻發出的「數字基建」指引。此時，「新IT」議題意味著什麼呢？
在誇克看來，這議題既反映了聯想融入大國經濟發展趨勢的動向，更是傳遞了3S戰略在技術、產品、業務模式、組織等層面完成准備並迎來落地拐點的信號。
是的，我們認為，新IT，標志著聯想 3S戰略規模化落地的拐點來臨 。
讓我們還原這一邏輯。
楊元慶說，所謂新IT，就是基於「端-邊-雲-網-智」技術架構賦能各行各業、實現智能化變革所需要的技術、服務與解決方案。
你知道，「端-邊-雲-網-智」是楊元慶2019年年中提出、2019年秋天Techworld公布的數字技術架構。「端」即智能物聯設備終端；「邊」即邊緣計算，「雲」即雲計算；「網」是以5G為代表的數據傳輸網路；「智」，則是行業智能解決方案。這也是聯想圍繞3S戰略、基於全價值鏈定義出來的落地框架、方法論。
與同業過往強調的「雲-管-端」或「雲-端」比，這一架構融入邊緣計算、5G、行業智能，更完整，也更符合行業互聯網應用場景，從而讓數字化落地有了清晰路徑，為規模化落地奠定了基礎。
經歷了疫情洗禮的中國，數字化、智能化轉型已形成廣泛共識。許多行業的數字化轉型，正亟待更具實操性的升級路徑。
新IT，就是聯想站在這一節點上做出的回答：
相比「第四次工業革命」、3S戰略、「端邊雲網智」這類表達，「新IT」通俗易懂，更易識別、推廣，技術傳播、品牌營銷成本相對也低。而這一下沉，當然契合中國數字基建的落地進程。
聯想具備完整的要素。直觀部分，端比較強。尤其PC業務全球第一。有人老拿手機比較。事實上，行業互聯網更重生產力與生產方式變革，手機更重消費方式。端是聯想強大的一面。當然它也有手機等眾多品類。AI領域，聯想算力、演算法、數據齊備。尤其算力，超算有較高口碑，也是全球前10大雲計算巨頭核心供應商。
聯想另外幾重能力容易為外界忽視。比如邊緣計算，邊緣伺服器早有完整系列，且已滲透智能製造等許多場景；5G方面，截至目前，申請的標准必要專利已超過1200項，全球列第15位。若結合B端場景驗證能力，它其實已是核心玩家。而行業智能，當然更是整個3S戰略落地關鍵了。用楊元慶的話說，智能物聯網、智能基礎架構是食材，行業智能才是大餐。
聯想不是每個環節都領先同業。不過，完整的要素與全價值鏈布局，使得它天生具有協同一體的優勢。而「系統集成、協同創新」正是當局決策層面向數字經濟時代不斷強調的路徑。
要意識到，聯想本身就是一個數字化、智能化的巨大場景。它能率先定義3S戰略、確立「端邊雲網智」新技術架構，並在此刻設置新IT議題，就絕非偶然。它是整體能力的象徵。
這層是我們文章的重心。展開分析前，有必要先穿插一個話題。
智能化變革的關鍵挑戰之一，首先在於組織力變革。一個智能化變革的領導企業，除了需要技術與產品創新，更是有賴於自身組織的變革。
否則，它的能力不可能完整沉澱，並富有品質與效率。試想，一個組織力匱乏的公司，也許技術能力強大，但要說整個體系輸出，能撬動完整場景，那是難以想像的，甚至很滑稽。話外音就是：你自己的組織力都那樣子，還來帶我變革？數字企業領導者自身的組織變革，其實也是關鍵的場景驗證。
這其實是數字孿生的另一個維度。我們在聯想製造業場景中看到過能力驗證與沉澱過程。
但這里是在提醒，當這類企業出現關鍵的組織架構變革時，通常意味著，系統能力將迎來規模化輸出的拐點，整個行業數字化進程將有望加速。
「新IT」，正是聯想技術、產品、供應鏈等要素協同之後，步入組織力升級的關鍵時刻定義出來的。組織變革恰是聯想集團引領智能化變革的核心能力。
這也是誇克3年來持續觀察聯想變革的核心維度。下面簡單回顧一下脈絡。不完整，但足可窺見要領。
2019年MWC，針對3S戰略，誇克曾將這問題拋給楊元慶。當年北美誓師大會，談及3S戰略落地執行，他強調組織、人、流程、目標、考核、激勵六要素，缺一不可。尤其要「死摳細節」。
隨後，我們看到，聯想DIBG（數據智能業務集團）誕生；接著沒多久，CIoT(商用物聯網事業部）設立。若再加上2018年9月成立的CNBU（雲網融合事業部），至此，與要素匹配的基礎架構，已走向完整。
不過，如何創造內部協同，驅動行業智能加速落地，仍需清晰的路徑與頂層設計。
於是我們看到，2019年Techworld上，楊元慶公布了「端邊雲網智」新架構。5種要素非簡單排列，而是智能協同。「雲端一體」不必說，早已成熟；「雲網融合」，聯想2018年有了架構支持。而「邊雲協同」、「邊網協同」等具有更大空間。
「端邊雲網智」新架構的確立，意味著，聯想將勢必圍繞它探尋更具效率的行業智能落地機制。
2019年底，當局最高決策層開始強調「系統集成、協同效率」。同期，楊元慶開始談「智慧基建」。2020年疫情深重時，當局主管部門發出「數字基建」指引。隨後「兩會」，當楊元慶將「智慧基建」作為議案提出時，我們感受到，聯想理念精準契合了整體風向，接下來應該有落地的抓手。
2020年4月聯想誓師大會，楊元慶描繪了未來10年目標：服務和解決方案將成為聯想核心競爭力。
這是提綱挈領的抓手。它對應著行業智能的落地。行業智能，在楊元慶那裡，與智能物聯網、智能基礎架構的差異在於，它是「大廈」，而後兩者則是「建築材料」。聯想當然也提供「建築設計與咨詢服務」。
事實上，2018財年以來，聯想季報、年報就開始強化軟體、服務及解決方案業務數據。它在聯想集團上下持續凝聚成共識，並撩撥著投資人，加速驅動3S戰略深化。
2020年的聯想集團，已處在全面數字協同時刻。突發的疫情與局部封鎖一度沖擊它的製造端，下半年零部件又嚴重缺貨，但是，這無形中卻成了聯想集團數字協同的巨大機會。它的分布式的全球供應鏈系統，發揮了關鍵作用。
若你明白全球平均每出4台PC便有聯想1台，就能體會到它之於疫期全球PC產業鏈的磐石價值。還有一細節難忘。2020年「兩會」，楊元慶強調PC是戰略必需品，建議支持技術研發、出台促消費政策等，外界一度嘲他「想錢想瘋」。今日看，若無PC產業鏈支撐，整個國家抗疫復工、各種在線服務的實現，幾乎難以想像。危機時刻，人們才意識到，那些熟視無睹的東西，竟是無法脫離的日常。
但就3S戰略與「端邊雲網智」落地方法論來說，聯想業務模型、組織架構仍然欠缺關鍵一步。軟體與服務雖被確立為未來10年抓手，且增長迅猛，但它們分布在多個事業群/部，還是一種完整、獨立的建制。如此，整個業務架構就不清晰，業務拓展會受內部掣肘，聯想的增長動能轉換、投資價值，就難為投資人集中捕捉。
整整一年，幾乎每個關鍵場合，誇克都曾從這一視角切入聯想，並預判它一定會在業務模型與組織架構上發生關鍵的變化。
在去年11月9日《價值謎思：聯想集團如何打破市值天花板？》一文中，誇克亦曾分析過這一組織架構話題如何抑制聯想市值表現。
當然，我們也知道，組織變革本質上是一場理念升級，涉及流程與文化，底層關聯著技術與數據，牽一發而動全身，故而相當復雜。
但誇克堅信，聯想集團這一步，一定會到來。
如此，聯想核心業務將由三大業務集團組成，即智能設備業務集團（IDG）、基礎設施方案業務集團(ISG）、方案服務業務集團（SSG）。它們分別對應著聯想集團3S戰略三大維度，即智能物聯網、智能基礎架構、行業智能。
這是聯想集團30多年來的一項重大組織變革，也是一個里程碑。未來幾年，它引發的種種創新機制，包括公司全球化治理結構、聯想生態體系、孵化能力尤其是旗下業務版圖潛在的獨立價值，今天還無法估量。
但可以確定的是，此刻的3S戰略、「端邊雲網智」新架構，將因此進入規模化落地的效率周期。聯想集團的增長動能轉換、毛利結構將會因此出現顯著的變化。整個價值鏈、上下游、聯想觸達的行業智能生態，也會大幅受益。
聯想集團的股價與市值，將有望迎來一輪騰躍。事實上，恰是這一幕，2月18日，聯想市值躍升至1338億港元。而最近整個市場在深度調整，有所回落，今日聯想集團市值近1110億港元。
你可能覺得這數據沒法跟一幫互聯網巨頭比，包括二次掛牌的群雄們。但要意識到，2020年11月9日，誇克發布《價值謎思：聯想集團如何打破市值天花板？》一文當日，聯想市值僅647.6億。4個月過去，它的提升有目可睹。
我們注意到，2020Q4（自然年）以來，許多投行、券商開始積極調研聯想，而海內外分析師的研究多了起來。其中，里昂證券、光大證券、花旗、交銀國際、美銀、太平洋證券、東方證券等紛紛上調聯想集團股價目標，建議「買入」。
3月4日，南財智庫活動中，嘉實、華夏、銀華、富國、中信證券、銀河證券和中銀證券等機構的10多名投研部門領導、明星基金經理、首席分析師，深度調研了聯想。
3S戰略驅動下的聯想種種變革與業績表現，尤其是即將於4月1日公布的組織調整細節以及年度發展目標，將會成為觀察、重估聯想集團增長模式的關鍵支撐。這也是聯想決議登陸科創板融資之外的另一重用意。
我們更是看到，繼2020下半年國際三大評級機構（惠譽、穆迪、標普）發布聯想集團信用評級報告、表達樂觀後，本月初，惠譽更將聯想長期外國本幣和本地貨幣發行人默認評級（IDR）、高級無抵押評級以及一筆10億美元票據評級從BBB-提升至BBB，展望穩定。
報告中， 惠譽在對疫情以來聯想財務面表達充分肯定後，尤其強調了新的組織架構升級動向， 稱它「 已做好新的准備 」，稱贊了該公司 「強大的管理執行力 、高效靈活的混合供應鏈模型、軟體和服務的強勁增長」等。
在誇克看來，這種種變化與反應，傳遞了聯想集團戰略、模式、道路以及文化的自信。
一個組織的自信，除了體現在增長方面，更是常常反映在宏觀議題的設置與話語風格上。
距離4月1日公布架構調整細節還有半月。接著，聯想還將舉行新財年誓師大會，楊元慶一定會圍繞3S戰略效率周期發出更加清晰的聲音。
拐點已經來臨，2021年的聯想集團，確實值得期待。
7、聯想集團楊元慶：我們為誰而戰？
2月10日，國內企業開始逐步復工復產，聯想集團董事長楊元慶發布了一封標題為《征程再起 我們為誰而戰？》的公開信。楊元慶在信中表示，「宏觀上說，我們是為國家和全人類而戰」。
楊元慶進一步解釋，過去三四十年來，我國已經成為世界工廠，為全球各地的企業和消費者供應著優質產品。我國恢復生產時間越晚，不僅會影響到我國經濟的正常運轉，也會對世界經濟和用戶利益造成很大影響。
楊元慶表示，「作為中國製造業的領軍企業，我們有責任，也有義務迅速恢復生產，保證中國經濟的正常運轉，保衛中國的世界工廠地位，繼續源源不斷地為全球用戶提供高質量、有競爭力的產品。」
對此，楊元慶表示，在我國市場受疫情影響的情況下，只要能夠盡快恢復生產，聯想就有能力先以海外市場來持續驅動國內供應鏈的正常運行；同時，聯想各地的工廠，也會優先僱傭停工中小企業的閑置員工，幫助中小企業解決燃眉之急，盡到幫扶義務。
「微觀上說，我們是為企業和自己而戰。」楊元慶表示，面對疫情，聯想應有足夠的危機感和使命感，並有義務為客戶、合作夥伴繼續提供高質量的產品與服務，配合他們將疫情所帶來的潛在影響降至最低。
面對新冠肺炎疫情，楊元慶也表現出樂觀的一面。他認為，疫情會催生出更多的商業機會。無論是遠程辦公，還是在線醫療等熱門話題背後，是 社會 在疫情中渴望新的生產方式、消費方式和管理方式。這一切都離不開算力和解決方案、服務能力的提升。
楊元慶表示，「做為全球最大的PC和超算供應商，作為IT解決方案和服務的重要提供商，我們有能力、有責任、有義務把在線辦公、在線教育、遠程醫療等解決方案，盡快推廣給更多的用戶。這也是我們參與時代變革、助力客戶價值提升的重要方式。」
在公開信的結尾，楊元慶表示，過去35年，聯想所有的成績是每一個聯想人腳踏實地拼搏奮斗出來的，更是乘著中國改革開放政策及全球化的東風發展而來的。聯想的發展與成長離不開國家和 社會 。楊元慶說：「我希望大家都能懷著強烈的責任感與使命感投身到工作中去，用個體的奮斗來增強中國經濟的『免疫力』」。
8、如何評價聯想集團委任楊瀾為獨立董事？
聯想集團委任楊瀾為獨立董事是聯想董事會共同決策的結果，楊瀾在慈善事業的經驗、見解和建議對於聯想是有積極意義的。
聯想集團主席及CEO楊元慶表示，楊瀾加入聯想董事會的同時，聯想正在專注於其國際化的角色，以及作為一家全球性企業，聯想正在承擔比以往更重大的責任。
楊元慶表示，展望未來，面對一個全球化變化和轉型的世界之時，對於聯想而言，楊瀾在慈善事業的經驗、見解和建議，會被證明是無價的。
(8)楊元慶全球化下半場擴展資料
楊瀾的有關經歷
公告顯示，楊瀾現年52歲，於1990年獲北京外國語大學英語學士學位，於1996年獲美國紐約哥倫比亞大學碩士學位。她是中國電視節目主持人及傳媒企業家，在業內約有三十年經驗，是陽光媒體集團及陽光文化基金會聯合創辦人和主席。
在此之前，她在鳳凰衛視擔任創作者、執行製作人和《楊瀾工作室》(現「楊瀾訪談錄」)的主持人。楊女士對人工智慧進行了深入的研究，發表了系列紀錄片，並出版了書籍。楊瀾曾分別應邀出任北京申辦2008年奧運會和2022年冬季奧運會的陳述人，以及2010年上海世博會的形象大使。
9、楊元慶：聯想所處行業暫未出現斷崖式下降，但須做最艱苦的准備
4月14日，聯想首次舉行線上全球誓師大會。聯想集團董事長兼CEO楊元慶提出，未來十年，把服務和解決方案打造成聯想新的核心競爭力。
他解釋稱，世界各地的客戶需要的不再僅僅是硬體設備，他們需要的是包括物聯網設備、基礎設施和智能應用在內的全套解決方案，以及包含顧問、實施、運維在內的全方位服務。
楊元慶也給聯想新財年定下了目標：個人電腦業務進一步鞏固全球冠軍地位；移動業務找到盈利性增長的路徑；數據中心業務實現高於市場20個百分點以上的增長；行業智能，基於自主IP的智能化解決方案營業額實現翻倍增長；軟體與服務業務總體營業額年比年增長20%以上。
但當下的新冠疫情在影響著企業的生產經營和目標實現。楊元慶說，現在來看，聯想所處的行業遭受的沖擊並不是最嚴重的，暫時沒有出現斷崖式下降。但企業所面臨的不確定性將更加錯綜復雜，經濟學家們幾乎眾口一詞：世界經濟將在疫情沖擊下出現嚴重滑坡。有人甚至把這場危機的波及面、嚴重性和持續時間與1929年的經濟大蕭條相提並論。盡管各國政府紛紛推出計劃，力圖刺激經濟復甦，「但歸根結底，危機何時解除最終取決於疫苗何時能夠問世，病毒傳播何時能被徹底遏制，但坦白說，我們無法給出答案」。
他稱，全球疫情一旦長時間持續，經濟滑坡的影響將不可避免地影響到行行業業，也會影響到聯想。「所以我們必須做最艱苦的准備，但是盡最大的努力，爭取最好的結果。」（文/AI 財經 社 周路平 編/趙艷秋）
10、失去了共同目標的互聯網手機，何去何從？
榮耀總裁趙明在2017 GMIC上以「風物長宜放眼量」為主題講了當下互聯網手機的本質，另一家互聯網手機的掌門人雷軍登上了新一期的《奇葩說》，魅族仍在忙著開一場又一場的發布會，楊元慶則直接放棄了手中的互聯網手機品牌……進入互聯網手機的下半場，場上的玩家們似乎失去了盯著競爭對手的興趣，選擇了自顧自的打法。
這個時代最大的特點就是變化，三年前，互聯網模式被手機廠商奉為圭臬，更有一大批創業者趨之若鶩。時至今日，一些互聯網手機走下了銷量的神壇，一些互聯網品牌連忙洗白，一些廠商直接砍掉了看來似有些累贅的互聯網子品牌。從山頂到谷底，許多人給出了形形色色的解釋，但經常被忽略的因素就是互聯網手機的共同目標。
就好比在電子游戲中，上千萬的玩家有著共同的目標，遵循著相同的規則，游戲才能一直玩下去。對手機廠商而言，又何嘗不是如此？尤其是迅速誕生的互聯網手機模式，崛起離不開共同目標的確立，唱衰與共同目標的喪失不無關系。在此回顧國產手機發展過程中的幾個重要節點，以及當下如何實現新秩序的重建。
第一個共同目標：國貨
在2015年及之前，是互聯網手機的上升期，也是國內手機市場最為熱鬧的階段，並誕生了性價比、搶購、粉絲社區等一系列新名詞。然而，性價比也好，飢餓營銷也罷，現在來看只是手機廠商博眼球的手段，互聯網手機的真正目標還是「國貨」。
猶記得互聯網手機廠商們「打土豪分田地」的豪言壯志，都想成為中國版的蘋果或三星。正如雷軍後來談及創辦小米時的初衷：「我的夢想有點誇張，就是想改變中國產品在老百姓心中的形象，讓老百姓用上優質的產品。」彼時優質產品的代名詞很少人會和國產貨相關聯，手機行業尤是如此。更為典型的還有老羅和他的錘子，盡管大張旗鼓地售賣情懷，依舊贏得了不少文藝青年的青睞。
就現在來看，即便榮耀、大神、IUNI等懷揣著阻擊小米的嫌疑，但從產品和營銷上來看，他們的格局並沒有局限在小米這個新興品牌上，而是想要藉助互聯網的形式和頭部的蘋果、三星等一決高下。於是，那時候的手機發布會還沒有撕逼競爭對手的行為，而是講品質、提創新、比工藝，恰是當時國內廠商較於國際品牌相對薄弱的地方。
這一共同目標不可謂不成功，HTC、LG、Sony等在中國市場的處境每況愈下，三星、蘋果的市場份額也有著不同程度的下滑，華為、小米、聯想等成了銷量排行榜上的第一陣營。
第二個共同目標：份額
2015年來臨的時候，不少手機品牌信誓旦旦地定下了高於預期的銷量目標，諸如小米、華為、TCL、聯想等均定下了1億的目標銷量，特別是有互聯網品牌代名詞之稱的小米，幾乎代表了所有互聯網手機的野心。
市場份額就好像是手機廠商的一劑嗎啡，代表的不只是市場地位，還有銷量背後的利潤。但市場容量就那麼大，而市場上的玩家卻越來越多，造成的直接結果就是各家為了搶占市場份額而大打價格戰。比如說在千元機市場就迎來了小米的紅米、魅族的魅藍、360的奇酷、酷派的大神、中興的努比亞以及榮耀暢玩系列、ZUK等一眾玩家，這還沒有考慮小辣椒、青橙等當時不入流的手機廠商。
由此導致的惡果就是，互聯網手機又一次佔領了銷量高地，代價卻是極低的利潤，甚至是虧錢賣。以至於很多中小手機品牌集中消失，大可樂、IUNI等品牌的落敗更是引發了行業之殤。更嚴重的是一連串的連鎖反應，手機行業的代工廠紛紛倒閉，市場寒冬的說法層出不窮，小米等品牌的高端突圍以失敗告終。最終的銷量成績，小米成為眾矢之的，除榮耀外的其他互聯網品牌處境尷尬。
談今論古來看，互聯網手機從「國貨擔當」轉向對市場份額的追逐，著實走了一步錯棋。盡管受挫的不只是互聯網手機，中興、酷派等傳統廠商也同樣遭遇困境，但互聯網手機的噩夢才剛剛開始。
第三個共同目標：沒有共同目標
到了2016年，憑借星羅棋布的線下渠道，OPPO和vivo成了最出彩的兩家手機廠商，且收割的不只是市場份額還有利潤，這是互聯網手機始料未及的。畢竟互聯網手機的競爭對手不是同類廠商，而是整個行業內形形色色的玩家，在OV的沖擊下，互聯網手機陣營中，連「份額」這個錯誤的共同目標都不存在了。
有些手機廠商一股腦地鑽進線下渠道，有些互聯網品牌仍在持續機海戰術和價格戰，有些企業選擇退出市場，也有一些互聯網手機品牌選擇了理性思考。而從GfK發布的2017年Q1互聯網手機銷量排名來看，榮耀以1052多萬台的銷量超越小米的945萬台，成為互聯網手機市場的新霸主。
對於這一格局的變化，很多人似乎並不感到意外，當小米及其他互聯網手機鼓吹風口的時候，榮耀回歸商業本質，選擇了「笨鳥精神」；當太多互聯網手機為了銷量背水一戰的時候，已經積累足夠軟硬實力的榮耀的態度是「無懼風停」。如今大多互聯網手機品牌在市場中消失，今年的GMIC上，榮耀總裁趙明則又斷言互聯網手機將在2017年迎來新的拐點。而作為互聯網手機領域新的「帶頭大哥」，趙明在GMIC上為互聯網手機設定了新的共同目標：滿足消費者的價值需求。
盡管不少品牌曾經高喊用戶體驗的口號，意圖卻再明顯不過，自身利益明顯高於用戶權益，所謂的用戶需求也就成了空談。那麼，「滿足消費者需求」這個共同目標能夠成立嗎？
新共同目標下該如何突圍
榮耀式的成功是否適合所有玩家還不得而知，然而不可否認的是，在互聯網手機被唱衰的當口，榮耀卻逆勢崛起，順帶完成了對小米的彎道超車，必有其值得借鑒之處。況且「滿足用戶需求」並沒有限定互聯網手機的玩法和抵達路徑，品質、創新、體驗等用戶的核心需求在近幾年並未改變。互聯網手機在新的共同目標下如何突圍似乎是一道開放性命題。
不過，對於陷入迷茫的互聯網手機而言，想要在互聯網手機的下半場加速，還需遵循三個規則：
其一，清晰的品牌定位。刻意追逐銷量的代價就是被市場牽著鼻子走，銷量在哪裡便趕緊向這一市場布局，不僅打亂了產品的研發節奏，還犧牲了品牌定位。在互聯網手機誕生之初，在品牌定位上的成績可謂可圈可點，比如小米、魅族等等，然而如今卻很少有人能夠准確地形容小米的定位在哪裡，魅族更是在走出「小而美」之後失去了自身的品牌特色，類似的還有很多。
榮耀應該說是一個異類，成功為自身貼上了「年輕人手機」的符號，一方面在市場營銷上積極圍繞年輕人群進行，另一方面在產品設計上迎合年輕用戶的審美，再就是品牌形象的與時俱進。比如榮耀V9「自古紅藍出CP」的配色，榮耀8將玻璃炫光做到極致，以及從秀肌肉到科技潮品的轉型。當然，也正是因為有清晰的品牌發展路徑，榮耀得以用遠低於行業的營銷費用（據趙明在GMIC大會上說的，榮耀是個悲催富二代，整體營銷費用是整個互聯網手機行業里最低的，只有2%左右），在品牌建設上取得了長足的發展，去年的數據，其在中國市場的品牌知名度已經達到76%。
其二，放大互聯網渠道的價值。如趙明在GMIC上所言，「除榮耀以外，大多數互聯網手機品牌走到線下，合作夥伴都虧錢了。」對於那些一窩蜂走進線下的互聯網品牌而言，無異於當頭棒喝。背後也反映出了另一種現象：習慣了線上渠道的互聯網品牌在線下市場多少有些「水土不服」，不排除有著憑借僅有的品牌和價格優勢而消費線下渠道的嫌疑。
可以肯定的是，互聯網並不是弱勢渠道，反倒是線上渠道的輕模式、易購買、快速的用戶反饋等是傳統線下渠道所難以比擬的。互聯網手機應該做的是放大互聯網渠道的價值，而非徹底摒棄互聯網渠道。比如說，在線下嘗試復制互聯網的輕模式，為合作夥伴留足利潤空間，甚至在一些不賺錢的機型上補貼合作夥伴，而非單純抱著走量賺利潤的心態去壓榨線下市場。這方面，榮耀的做法非常值得借鑒，據趙明在本次GMIC上透露的，榮耀的整個線下渠道的員工數量只有不到60個人，而據今年賽諾2月的中國市場數據，登頂線上銷量榜首的榮耀，其線下銷量甚至略高於線上，背後原因，值得那些壓榨渠道夥伴的廠商深思。
當然，對廣大互聯網手機品牌們來說，當下更重要的還是首先要理清自身的優勢何在，線上渠道仍有很大的挖掘空間。
其三，回歸產品，回歸創新。與其神化渠道和營銷，倒不如回歸到產品創新上來，比如提升外觀設計，滿足更好的舒適握感，產品體驗更加流暢，進行底層架構優化等進行引領式的創新，榮耀贏得年輕擁躉的也是在雙攝、體驗、人工智慧等方向的引領式創新。
簡而言之，在「用戶需求」的共同目標下，引導的結果很可能是互聯網手機對用戶體驗的回歸，而最容易實現的便是回歸產品創新。一個簡單的道理，跑分不代表用戶體驗，真正體驗為王的產品要講求平衡，設計、體驗、價格等因素的均衡發展。當然，類似的呼籲已經有過很多，這里不做過多贅述。
總之，當不追風口的榮耀成為互聯網手機的銷量冠軍，或是整個行業轉暖的積極信號，也希望同行的互聯網手機品牌能夠讀懂這一趨勢。
Alter，互聯網觀察者，長期致力於對智能硬體、雲計算、VR等行業的觀察研究。