1、麥當勞的內外部環境分析，需要從企業資源和能力分析、市場份額和市場地位分析作答
麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過32000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味對餐點進行適當的調整。另外，麥當勞公司還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以購買餐點的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。麥當勞在全球快餐連鎖領域是冠軍。迄今為止，麥當勞在中國共擁有1000餘家餐廳，2013年餐廳數量預計達到2000家。麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。
2012年財富世界500強排行榜排名第410位。
麥當勞成功的原因：
麥當勞成功的主要原因是懂得怎樣向顧客提供適當的產品和服務，並不斷地滿足不時變化的顧客需要。
麥當勞採用的產品策略：
國際產品的標准化策略：國際產品的標准化策略國際產品的標准化策略國際產品的標准化策略是指企業向全世界不同國家或地區的所有市場都提供相同的產品和服務。而實施產品標准化策略的前提是市場全球化。國際產品的標准化策略的優點有很多，一是可取得生產的規模效益，提高生產效率；二是可以節約研究與開發的費用；三是可以簡化經營方式，減少市場研究和廣告的費用，節省營銷開支；四是有利於樹立統一的產品形象，擴大品牌和知名度。國際產品的標准化策略卻不能滿足不同市場消費者的不同需求。國際化的品牌，本土化的經營，一直是麥當勞的全球策略。麥當勞一直以本土化的經營方式來經營他們的產品，只是在各個國家擴展當地市場的同時，針對產品做了一些修改，而往往也因此成為全球化新產品的來源
一、實施全球營銷必須處理好全球化營銷和本地化營銷的關系。 1全球化營銷
在全球化營銷方面，麥當勞公司主要是在統一的經營原則的指導下，通過統一的品牌形象、標准化的分銷管理來獲取規模效益，降低營銷成本。在追求品質（Q）、服務（S）、清潔（C）、和物有所值（V）的經營原則的指導下，麥當勞公司在營銷時使用了她全球統一的品牌名稱和品牌形象。麥當勞公司正是通過其產品、分布在全球的訓練有素的員工、人物偶像及游樂場、麥當勞店的實體設施、口碑、廣告展示著麥當勞的品牌形象——顧客腦海中形成的對麥當勞的產品和服務的印象，那就是:高品質的產品、方便快捷的服務、清潔溫馨的進餐環境與氛圍。 2營銷本土化
快餐業營銷屬於服務營銷范疇。在本土化營銷方面，麥當勞公司因地制宜，制定符合當地市場的本土化服務營銷組合策略。
1）產品在標准化的基礎上進行適當的本土化。 2）制定本土化的促銷組合策略。 3）實行本土化的定價策略。
4）通過整合營銷溝通，建立起了中國顧客對麥當勞的品牌認同。
二、國際產品修正化策略
國際產品修正化策略國際產品修正化策略國際產品修正化策略是指企業向各個國家和地區的市場提供不同的產品，以適應不同國家和地區市場的特殊需求。 *國際產品修正化策略的優點：
1是能夠更好的滿足消費者的需求； 2是能夠擴大市場佔有率；
3是能夠促進消費者產生需求偏好； 4是有利於促進企業進行技術創新； 5是有助於企業做大做強。 *缺點，是效率比較低。
麥當勞採用的目標市場營銷策略：
集中性營銷戰略，是將整體市場分割成若干細分市場後，只選擇其中一個或少數細分市場作為目標市場，開發相應的營銷組合，實行集中營銷，可以把有限的人力物力財力集中起來發揮最大優勢，大大節省營銷費用增加盈利，又由於生產銷售渠道和促銷的專業化，可以更好的滿足特定消費者的需求，易於擴大市場份額，去的優越的市場地位。 市場細分
在麥當勞的品牌構成中，餐廳的布點發揮著重要的作用。麥當勞的目標消費群是年輕人、兒童和家庭成員，其布點藝術可以歸納為五點：
一是選擇人潮湧動的地方，如地鐵、廣場、車站等交通集散點周邊；
二是年輕人和兒童經常出沒的地方，比如兒童用品商店、青少年用品公司附近，以方便兒童就餐；三是在商廈和大賣場開店中店，吸引逛商店的年輕人就餐；
四是著眼於明天，重點考察是否符合城市規劃發展，是否會出現市政動遷，凡進入城市規劃中的紅線的，堅決不設點，老化的商圈和純住宅區不設點；
五是講究醒目。麥當勞布點都選擇在一樓的店堂，透過落地玻璃櫥窗，讓路人感知麥當勞的餐飲文化氛圍，體現其經營宗旨———方便、安全、物有所值。
由於布點醒目，因而吸引顧客，也便於顧客尋找。為了選好店址，麥當勞甚至動用直升飛機，然後再乘汽車進行實地考察。對每個選點的開設，一般要經過3－6個月的考察，再作決策評估。黃金地段黃金市口，業主往往要價很高。當要價超過投資的心理價位時，麥當勞不急於求成，而是先發展其他地方的布點。通過別的網點的成功，讓「高價」路段的房產業主感到麥當勞的引進，有助於提高自己的身價，於是再談價格，重新布點。麥當勞開「店中店」選擇的「東家」，都是信譽較高的百貨店。知名百貨店為麥當勞帶來客源，麥當勞又吸引年輕人逛商店，可以起到優勢互補的作用。 麥當勞的產品策略：
特點：營養豐富，新鮮可口，質量優越，服務至上，清潔衛生，快捷方便等。 產品組合：
麥當勞向國外市場進行擴張時所面臨的最主要的問題：
擴張的主要難題是走本土化還是堅持西式化，以及多大程度的本土化以便更好的服務於外國市場。主要解決措施：因該對他們的菜單進行分析，做出一些適合國外消費者口味的細微改變。
麥當勞快餐屬於典型的西式食品，但現在卻在素有「飲食王國」美譽的中國得以推廣並迅速流行起來，這個現象說明了：
麥當勞在中國的流行說明中西文化完全可以相互融合吸引，只要市場策略能夠滿足消費者的需要，緊跟時代發展趨勢，所有的地區差異，風俗習慣差異，完全可以被掩蓋。 中國快餐存在問題 麥當勞在中國的流行以及中國本土餐飲業的困境說明中式餐館的發展存在弊端。 （1）中國的快餐沒有自己的代表性認知。一個快餐品牌應該在消費者的心智中代表某種特定的認知。
（2）菜單過於龐雜，增加菜單上的選擇會削弱品牌的認知，並且降低食物質量。
（3）缺乏有力的定位，沒有一個焦點，而有一個明確的焦點從內部上幫助提升運營能力，在外部上可以幫助將信息植入消費者心智。
2、麥當勞化對社會的影響？
講簡單點就是對社會做貢獻。中國的麥當勞現在都變成慈善機構了，專門招收那些剛畢業大學生、農村大學生當經理，還讓他們升店長
3、麥當勞向國外擴張
【摘要】 從全球范圍看，麥當勞和肯德基尚不屬於一個重量級：麥當勞目前在世界121個國家和地區擁有超過30000家店，全球營業額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為11000多家。據美國食品業界研究機構Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數量的統計顯示，麥當勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。
一、 逐鹿中國的爭鋒落差
天津衛社區20世紀90年代以來，中國經濟全球化進程提速。在這個人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場，「本為同根生」（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當勞與肯德基，在中國市場未曾上演「相煎何太急」的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其它市場汗顏的驕人業績，中國市場成為帶動其全球業務發展的「發動機」。
從全球范圍看，麥當勞和肯德基尚不屬於一個重量級：麥當勞目前在世界121個國家和地區擁有超過30000家店，全球營業額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為11000多家。據美國食品業界研究機構Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數量的統計顯示，麥當勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。
然而，作為全球快餐第一品牌的絕對老大麥當勞在中國市場的整體發展現狀，卻一反常態、不容樂觀，遠遠落後於位處全球范圍的第二品牌與美國本土市場第七肯德基，兩者之間的業績相去甚遠：天津人論壇,天津論壇,天津衛,天津人,天津打折,天津二手,天津公交,天津時尚,天津娛樂,天津,天津美食,天津旅遊
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綜觀上述簡單的數據掃描，我們不難發現，無論是其營業總收入、連鎖店的總數量與擴張速度乃至平均到每家單店的營業力與收益率，在中國市場，麥當勞均大大遜色於老對手肯德基，兩者在中國市場的爭鋒結果，業已形成了不容爭辯的懸殊落差。
天津衛社區這種落差的原委很多專家均做過不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系統理解。對於其爭鋒落差的幕後真相，筆者不妨在此作番大膽的嘗試，拋磚引玉，以期引發更多人士的參與和關注。
4、麥當勞的經營方式是什麼？
麥當勞的經營方式是特許加盟和連鎖經營。
麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，進行國際化經營的最大的成功之處就在於通過加盟商的標准管理來實現的。
麥當勞能在全球形成大規模的營銷，僅僅依靠賣漢堡的資金是遠遠不夠的。實際上麥當勞被稱為「史上最牛的房地產公司」，它實際是依靠房地產來贏得最大的利潤的。
(4)麥當勞的全球化擴展資料
麥當勞（McDonald's）是全球大型跨國連鎖餐廳，1955年創立於美國芝加哥，在世界上大約擁有3萬間分店。主要售賣漢堡包，以及薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。
大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以購買餐點的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。
參考資料：網路-麥當勞
5、麥當勞遍布世界多少個國家
麥當勞快餐連鎖店是世界上最大的跨國集團公司之一，它在121個國家擁有3000家以上的連鎖店，每天接待的顧客超過3500萬，年利潤超過20億美元。遍布全球的麥當勞快餐店已經成為以美國化為主導的全球化資本主義的最有力象徵。因此，麥當勞已經成為社會學上的一個特殊案例，用來理解現代化、全球化等過程，理解美國文化和意識形態。例如，1993年，美國社會學家喬治·里茨爾出版了《社會的麥當勞化：對變化中的當代社會生活特徵的研究》一書。他將麥當勞快餐店的風靡全球解讀為社會理性化的結果。里茨爾主要是用馬克斯·韋伯的「理性化」來解釋麥當勞現象，他把社會的「麥當勞化」概括為4個特徵：（1）日益增長的效率；（2）監控；（3）量化；（4）可預測性。這些因素共同促進了工具理性的量化增長。里茨爾認為「麥當勞化」已經涉及我們生命的每一個角落——食品、媒體、教育、醫療，無一例外。
凱爾納認為，里茨爾的分析有效地揭示了當代社會發展的動因和社會組織的宏觀結構。但凱爾納批評里茨爾的社會學分析是單向的，也就是說非辨證的，有必要用馬克思的辨證批評來補充、修正韋伯的理論。凱爾納認為，麥當勞不僅僅是理性化的產物，更重要的是，它在全球范圍內構造出一個消費主義文化景觀。他援引了安東尼奧·葛蘭西的文化霸權理論和斯圖爾特·霍爾的「編碼/解碼」理論，把這個景觀看作包含了文化霸權和抵抗的場所，體現了全球化和地方化的矛盾運動。
和里茨爾一樣，凱爾納區分了「麥當勞」和「麥當勞化」這兩個范疇。前者僅僅指一個快餐業的跨國集團，後者則是指以麥當勞為典型代表的一種經濟生產和組織模式。麥當勞化代表了壟斷資本不斷擴張，擠垮個人開辦的商家，剝奪消費者選擇權的過程。麥當勞的這種擴張過程已經從美國邁向全球，成為向全世界宣揚美國文化霸權的形式。但麥當勞宣言的美國文化並不是未受到挑戰的，因此麥當勞景觀也成為一個充滿矛盾沖突的話語場。
凱爾納認為，一方面必須看到麥當勞代表的同質化、標准化、總體性：金色拱門、巨無霸漢堡、與熱門電影有關的玩具等贈品、以家庭歡樂氛圍為主體的廣告……把麥當勞的消費體驗和快樂的集體經驗等同起來。但是過於強調這一點，就會忽略在世界不同地域和不同文化下的消費者的主觀能動性和消費體驗的多樣性。在此，凱爾納的觀點接近於一種文化民粹主義的觀點。其理論淵源可以追溯到英國文化研究（即伯明翰學派），該學派強調受眾和消費者的主觀能動性，主張理解受眾和消費者本人從文化文本中生產出來的意義，而不是由批判理論家替受眾和消費者設想文本的意義（尤其是意識形態意義）。因此，凱爾納對麥當勞景觀的分析也是從消費者的主觀方面出發的，他旨在強調不同地方、不同民族、不同性別和不同階級的消費者對麥當勞、對麥當勞化的不同體驗和反應。
凱爾納首先贊同麥當勞化是一個文化帝國主義的過程，也就是說，以一體化的全球市場為基礎，給非西方國家帶來了速度、效率、食品衛生、為顧客服務等現代理念，似乎美國成了價廉物美、家庭聚會和愛國主義的典範。但是，在麥當勞帝國的擴張過程中，它也不斷和非西方文化「雜交」出許多新的文化形式。
這一點是可以想像的。比如，中國的許多年青人把麥當勞餐廳當作了看書、聊天乃至約會的場所，這就不是美國麥當勞快餐店的原來「用法」了。美國的麥當勞快餐店一般店面都很狹小，不鼓勵顧客在店裡面就餐，並且以外賣為主。美國人很少在麥當勞店逗留很長時間。但中國人的飲食文化往往把就餐當作一種社交活動，吃飯要慢慢來，花費一個小時以上是常有的事情。這樣，麥當勞快餐店就只好入鄉隨俗了。
凱爾納認為麥當勞化的地方化過程中顯現了諸多不同的意義、功能和後果，對麥當勞的本土化進行微觀分析有助於我們更全面地了解和把握這個全球消費文化景觀。在我看來，凱爾納的觀點基本上是正確的，但掩蓋著一種傾向：即把本土化和全球化等量齊觀。事實上，麥當勞的種種「本土化」策略，包括提供適合當地消費者口味的食品在內，都只是「策略」而已，萬變不離其宗，各種本土化的結果改變不了麥當勞作為西方文化和現代生活的文化象徵意義。就此而言，凱爾納批判里茨爾把麥當勞化概括為「理性化」是「過於客觀主義了」的觀點，恐怕有些操之過急（shoot too fast）了。盡管麥當勞景觀在文化文本上有許多主觀性和復雜性，但里茨爾用韋伯的「鐵籠子」的比喻來解析麥當勞文化的「本質」，並不是像凱爾納所批判的那樣「不合適」。相反，凱爾納匆匆地把麥當勞歸結為「後現代大眾文化」的做法，倒是顯然不合適的。
凱爾納的分析框架基本上是丹尼爾·貝爾在《資本主義文化矛盾》中採用的框架——盡管他本人並未提及貝爾的大名。貝爾早就指責韋伯的理性化理論失之片面，引入了桑巴特在《奢侈與資本主義》中的觀點，認為享樂主義也是資本主義精神的一個側面。凱爾納同樣認為，韋伯的「社會理性化」不過是指出了麥當勞化的社會經濟根源，而沒有反映麥當勞文化中的享樂主義原則。我以為，貝爾和凱爾納所犯的一個錯誤在於對「理性化」的理解過於狹窄。不錯，韋伯區分了工具合理性和價值合理性（目的合理性），社會的理性化過程就是工具理性化的過程——只問手段、不問目的和最終價值的過程。但是，工具理性既然排斥了對目的的選擇和拷問，那麼「享樂」這樣的目的也沒有理由不成為工具理性服務的對象。眾所周知，康德的理性觀念包括了純粹理性（認知理性）和實踐理性（目的理性），兩者大致相當於韋伯的工具理性和價值理性的區分。康德主張合乎理性的生活必然期望德行和幸福的統一，因此在康德那裡，追求幸福的目的是合乎理性的。從「理性」到「享樂」，之間不僅沒有不可逾越的鴻溝，相反在邏輯上有一種順理成章的過渡關系。貝爾和凱爾納把韋伯和桑巴特對立起來，把康德和薩德對立起來，把理性和享樂對立起來，看不到韋伯的「鐵籠說」的深刻含義。通俗地說，理性化就是追求利益的最大化，那麼享樂自然也是一種利益啊！麥當勞的諸多文化衍生物，不過是掩蓋其理性化實質的庸俗華麗外表，更何況，它根本不是像凱爾納分析的那樣由消費者自己創造的，而是麥當勞公司的銷售策略決定的。凱爾納說，麥當勞的雇員會感覺到自己在鐵籠子裡面，而顧客卻不會感覺自己在鐵籠子裡面。我們完全可以把凱爾納對里茨爾的批判顛倒過來，說凱爾納的這種論調是「主觀主義」的。顧客沒有感覺到自己在麥當勞像在鐵籠子裡面，難道就等於麥當勞真的不是韋伯意義上的鐵籠子了么？至少這個推理過程是有疑問的。
總之，在里茨爾和凱爾納之間，我寧可把信任票投給里茨爾。再多想一層，凱爾納把德波的景觀理論加上了一下「後現代主義」的佐料，雖然看起來這道菜更加顏色鮮艷、味道豐富，但其實等於是把批判的胡椒面放在了一大碗甜面醬裡面，辣味兒幾乎消失殆盡。
凱爾納強調麥當勞化不僅僅是現代性的結果，而是體現了現代性和後現代性之間的張力。據說，麥當勞的生產/消費的理性化過程屬於現代性的范疇，而麥當勞廣告宣傳所宣揚的美國價值觀和享樂主義卻包含了後現代的元素。可惜的是，對於「現代性」和「後現代性」這兩個時髦得令人糊塗的詞語，凱爾納卻懶得解釋。他一下子抓住了波德里亞這根救命稻草（關於波德里亞的理論，本書第6章會專門論及），說麥當勞把消費者帶入了一個神話般的「超現實」（波德里亞的重要概念）世界。
凱爾納說的沒錯，消費者在享用麥當勞快餐時實際上獲得了對西方現代性的消費體驗，他們把本土文化傳統和麥當勞帶來的實踐方式結合起來，獲得了一種新的「雜拌兒」似的文化認同。但這種體驗究竟在何種意義上、在多大程度上是「後現代體驗」呢？凱爾納語焉不詳。他又輕描淡寫地把哈維的「後福特主義」拉過來作為注腳。
6、如何跨文化與亞文化相關知識,思考麥當勞是如何實施品牌全球化戰略的?
麥當勞如何實施品牌全球化戰略
答：
1、 麥當勞統一的經營原則。
麥當勞的著名的經營原則質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即Q.S.C&V原則。
2、統一的品牌形象。
麥當勞公司通過其產品、員工、兒童游樂場、麥當勞店的實體設施、口碑、廣告展示著麥當勞的品牌形象。在顧客腦海中形成高品質的產品、方便快捷的服務、清潔溫馨的進餐環境與氛圍的麥當勞形象。
7、分析「美國式」的麥當勞如何與中國的本土化相結合？
成功的快餐連鎖店，僅在2002年10月份一個月的全球銷售收入就達35億美元。麥
當勞同時也是當今世界上最知名的全球性的快餐服務零售品牌。從1990年第一家
麥當勞公司在深圳開張至今，麥當勞在中國74個城市已經擁有500多家快餐連鎖
店。2002年，北京麥當勞公司在中國餐飲業500強企業中排名榜首。實施全球營
銷必須處理好全球化營銷和本地化營銷的關系。麥當勞公司是如何做的？
一、全球化營銷
在全球化營銷方面，麥當勞公司主要是在統一的經營原則的指導下，通過統
一的品牌形象、標准化的分銷管理來獲取規模效益，降低營銷成本。
在追求品質（Q）、服務（S）、清潔（C）、和物有所值（V）的經營原則的
指導下，麥當勞公司在營銷時使用了她全球統一的品牌名稱和品牌形象。麥當勞
公司正是通過其產品、分布在全球的訓練有素的員工、人物偶像及游樂場、麥當
勞店的實體設施、口碑、廣告展示著麥當勞的品牌形象——顧客腦海中形成的對
麥當勞的產品和服務的印象，那就是:高品質的產品、方便快捷的服務、清潔溫
馨的進餐環境與氛圍。
在分銷管理方面，麥當勞公司在全球實行標准化的特許經營，對所有的連鎖
店麥當勞公司強調本部監控，嚴格管理。例如，嚴格規定連鎖店店址的選擇條
件:5公里的半徑范圍內有5萬以上的居民居住，連鎖店必須建於繁華的商業地
段，諸如大型商場、超市、學校或政府機關旁邊等。為了讓品質（Q）、服務
（S）、清潔（C）、和物有所值（V）的經營原則和各項標准在全球每一個麥當
勞公司的連鎖店得以實施，麥當勞公司使用一本長達350頁的員工操作手冊用於
各連鎖店的管理，該手冊對有關食品、促銷、店址的選擇和裝潢、各種工作的方
法和步驟等方面都詳細給出了定性或定量的規定。
二、營銷本土化
快餐業營銷屬於服務營銷范疇。在本土化營銷方面，麥當勞公司因地制宜，
制定符合當地市場的本土化服務營銷組合策略。
1．產品在標准化的基礎上進行適當的本土化。
快餐的核心產品是現場烹飪、調制的食物和飲料。麥當勞公司向顧客提供的
核心食品始終只是漢堡包、炸薯條、冰激凌和軟飲料等，然後根據不同國家的消
費者在飲食習慣、飲食文化等方面存在著的差別稍作變化。正如其培訓手冊中所
說:「從一個地方到另一個地方只略微地變動標准菜單」。例如，印度人不吃牛
肉漢堡，麥當勞就推出羊肉漢堡;在中國，麥當勞就考慮到消費者的飲食習慣、
消費水平等因素，推出了麥樂雞、麥樂魚、麥辣雞腿漢堡、麥香豬柳蛋餐等符合
中國消費者飲食習慣的快餐食品。為了降低成本，麥當勞公司還實行了原料生
產、采購上的本土化。北京的麥當勞公司的產品原料有95%以上在中國本土生產
和采購。
2．制定本土化的促銷組合策略。
促銷組合策略包括廣告人員推銷、公共關系和營業推廣。制定本土化促銷組
合策略必須考慮當地的文化、風俗和傳統。麥當勞公司深知要在中國市場取得成
功，必須入鄉隨谷，獲得消費者的了解和認同，拉近與消費者在心理和文化上的
距離。麥當勞公司的員工都是經過標准化培訓的當地人，本土化促銷主要是通過
在電視、報紙、互聯網上做廣告，廣告的創意手法常常是利用已有品牌視覺要
素——企業標志M的造型，廣告主角都是普通的中國老百姓，廣告充滿人情味;其
營業推廣手段常常是利用價格折扣、優惠券和贈品，為消費者送去額外驚喜和愉
悅。春節，是中國人民最重視的傳統節日。麥當勞公司在2001年末推出了身著唐
裝的吉祥物——小貓，與中國消費者同慶春節。2003年麥當勞公司抓住機會在新
春來臨之即，又推出了「福氣滿滿麥當勞」的活動。從1月15日至2月11日，所有
中國大陸的麥當勞餐廳呈現一派新春景象，麥當勞給顧客提供了新年福飾。這種
新年福飾是由麥當勞傳統的明星產品巨無霸、薯條、蘋果派和可樂等四款產品的
模型組成，這一獨特、新穎的創意將中國的傳統文化與麥當勞傳統美食巧妙、有
機地結合在一起，令人耳目一新。顧客只需在麥當勞餐廳消費15元，就可以3元
換購任意一款新年福飾，人們可以把它裝飾在家中或隨身攜帶，以增添新年氣
氛，所有換購新年福飾的顧客可免費得到麥當勞贈送的只在新年的活動期間發送
的2003年特惠卡一張，顧客持此卡，在中國大陸的任何一家麥當勞餐廳都可享受
到卡中提供的多種優惠。另外，麥當勞公司經常贈送一些新奇獨特的印有麥當勞
金色拱形門標志的玩具和學慣用品，並精心組織各種趣味活動吸引孩子。例如，
為過生日的小朋友舉辦生日晚會。
「取之於社會，用之於社會」是麥當勞公司的長期承諾和經營宗旨。麥當勞
公司自進入中國以來，一直致力於積極支持本地的多項公益事業。2002年11月20
日，麥當勞中國發展公司向中華慈善總會捐贈了由全國500多家麥當勞餐廳共同
籌集的善款100萬元人民幣，用於購買《新華字典》，捐贈給貧困地區的12萬多
名小學生，充分體現了麥當勞努力成為所服務社區的優秀公民的企業傳統。
2003年5月13日，麥當勞中國發展公司召集所有麥當勞在中國的網路連鎖店
參與姚明等發起的支持中國紅十字會抗擊非典的公益募捐活動。除了捐贈5萬美
元現金外，麥當勞還為表示支持姚明領銜的此次慈善公益活動，捐助了兩張今年
女足世界盃決賽的入場券，包括往返舉辦國的機票及一雙帶有姚明親手簽字的麥
當勞叔叔的神奇大紅鞋在網上拍賣，上述所得善款將全部用於中國紅十字會的非
典救治和科研工作與提高參加抗非典救護工作的醫護人員的防護。此次活動可謂
開中國公益募捐活動之先河。
3．實行本土化的定價策略。
自麥當勞新CEO康塔洛浦上任後，麥當勞公司在全球的經營戰略轉為謹慎擴
張，提高單店收入。為刺激銷售回升，麥當勞公司實施了自1997年以來最大規模
的降價促銷。在去年9月份，麥當勞推出兩款定價僅為1美元的標准尺寸三明治，
在競爭激烈的快餐業內點燃降價促銷的戰火，但在中國市場的價格卻不降反升。
當中國餐飲業由於非典疫情遭受重創，紛紛降價時:全國的麥當勞門店卻對出售
的漢堡和奶製品開始漲價。例如，武漢麥當勞餐飲食品有限公司在後非典時期，
實施露天叫賣、六一兒童節促銷、價格上漲的策略。今年5月28日，麥當勞公司
抓住六一兒童節促銷，開始對武漢市場上的漢堡和奶類製品平均漲價3%，由於促
銷成功，客流量並未受到影響。
4．通過整合營銷溝通，建立起了中國顧客對麥當勞的品牌認同。
所謂整合營銷溝通，是指「對組織或其產品追求一種專一的市場定位理念，
它依賴計劃、協調和整合組織的所有溝通工作來實現。」通過整合營銷溝通，麥
當勞公司拉近了與消費者的心理距離，在顧客的心目中樹立起一個已經中國化的
公司印象，使中國顧客得到麥當勞公司的企業形象信息，從而建立起了中國顧客
對麥當勞的品牌認同。麥當勞公司靈活運用布姆斯（Booms）和彼特勒(Bitner)
的7Ps服務營銷模型來塑造企業的品牌形象。這里的7Ps是在傳統4Ps的基礎上，
加上參與者(Participants)、實體設施（Physical evidence）、服務過程
(Process Of service assembly)。參與者是指捲入服務產出過程的所有人，包
括員工和顧客。實體設施是指服務環境以及服務的其他有形層面。例如，麥當勞
餐廳內外的實體設施給顧客帶來了清潔溫馨的感覺、輕松的氣氛和愉悅的體驗。
店內隨時保持著潔凈，空氣清新。牆面上，一般掛有各種各樣的卡通、樂園類圖
畫，烘托出了一種輕松氛圍;店內多備有嬰兒椅和小推車，以方便那些帶著還不
會走路的小孩的家庭前來麥當勞就餐，服務很周到細致。服務過程是指為提供服
務而發生的一系列活動及其發生的順序。麥當勞在服務過程中很注意為顧客提供
充滿人性化的增值服務，並處處考慮到顧客和公眾的方便，給顧客帶來精神上的
享受。例如，在麥當勞店，每逢節假日，活潑熱情的年輕女店員無償地教領孩子
們歡快地歌舞場面並不鮮見，而在中國的快餐廳，這樣樂融融的員工與顧客互動
的場面卻難覓蹤影。
加入WTO後，越來越多的中國企業走出國門，加入到全球營銷的行列。全球
化營銷的成功有賴於全球化的營銷思維和本土化的營銷實踐上的成功。上述的麥
當勞公司營銷全球化與本土化的經驗值得我們學習和借鑒。▲
8、如何評價麥當勞面對全球化的處理方式
麥當勞已經成為全球化的標記，有時也被指是社會的「麥當勞化」。英國《經濟學人》雜志更用「巨無霸指數」──一個巨無霸在不同地方貨幣價格的比較──來非正式地評估這些貨幣的購買力平價。因為麥當勞幾乎等於美國的文化和生活方式，其國際商業的擴張已被稱為美國化的部份和美國的文化帝國主義。因此麥當勞仍是世界各地反全球化人士的抗議目標。
9、全球化有哪幾種
資本全球化，生產全球化，貿易全球化 （課本上的）
http://ke.baidu.com/view/9593.htm
1.貿易自由化。隨著全球貨物貿易、服務貿易，技術貿易的加速發展，經濟全球化促進了世界多邊貿易體制的形成，從而加快了國際貿易的增長速度，促進了全球貿易自由化的發展，也使得加入到WTO組織的成員以統一的國際准則來規范自己的行為。
2.生產國際化。生產力作為人類社會發展的根本動力，極大地推動著世界市場的擴大。以互聯網為標志的科技革命，從時間和空間上縮小了各國之間的距離，促使世界貿易結構發生巨大變化，促使生產要素跨國流動，它不僅對生產超越國界提出了內在要求，也為全球化生產准備了條件，是推動經濟全球化的根本動力。
3.金融全球化，世界性的金融機構網路，大量的金融業務跨國界進行，跨國貸款、跨國證券發行和跨國並購體系已經形成。世界各主要金融市場在時間上相互接續、價格上相互聯動，幾秒鍾內就能實現上千萬億美元的交易，尤其是外匯市場已經成為世界上最具流動性和全天候的市場。
4.科技全球化。它是指各國科技資源在全球范圍內的優化配置，這是經濟全球化最新拓展和進展迅速的領域，表現為，先進技術和研發能力的大規模跨國界轉移，跨國界聯合研發廣泛存在。以信息技術產業為典型代表，各國的技術標准越來越趨向一致，跨國公司巨頭通過壟斷技術標準的使用，控制了行業的發展，獲取了大量的超額利潤。