1、如何認識全球化戰略中的跨文化現象
一、知識共同體不以專家式的知識交流為自己的目標，它要處理的是專家式交流所遮蔽的文化差異乃至文化沖突問題，並進而以反省各自知識處境和共有彼此的困境為目標；
二、知識共同體的對話以不同學科的研究者和實踐知識分子之間的對話為前提，而不是以了解和研究對方文化的某一個領域為前提。因此，參加者必須具備的基本條件是對於本國文化和社會基本問題的危機感和介入能力，以及對現有知識狀況的反省精神；
三、知識共同體反對實體化和制度化，也反對以民族或文化的代言人自居；因此，我們主張以個人的身份加入對話和討論，保持流動性的交流過程，力求以有限的時間和交流揭示盡可能多的問題，尋找超越國別框架的思考基點。
在上述原則下，我們邀請了中國和日本不同學科和不同行業的知識分子，從1997年開始每年一次舉行研討會，並且除掉少數幾人作為持續性的參加者以創造對話的某種連續性之外，盡可能每次更換參加者以求保持對話的開放性。到現在為止，這一活動已經進行了四次，它帶來的收獲是多樣的和意味深長的。而且，一切收獲都來自沖突和誤解本身。可以說，知識共同體的運動過程，提供了一個相對豐富的考察全球化與文化差異相關性的有效視角。命名的困難：自由的個人如何可能？
"知識共同體"是一個非常易於被誤解的稱謂。首先，共同體這個語詞顯然與我們的初衷相反，具有很強的實體性語感。更何況，在歷史語境中，共同體總是帶有某種封閉性和排他性；但是，隨著全球化的進程，共同體這個語詞已經被悄悄地改頭換面注入了新的國際政治經濟內容。各種名目的經濟政治"共同體"以凌駕於民族國家之上的形態出現在當今世界舞台上。不言而喻，國際政治經濟"共同體"包含著不平等的霸權關系，它的發展所帶來的，是新的和更隱蔽的權利關系格局。因此，使用這個語詞為我們所進行的嘗試命名，實在有瓜田李下之嫌。
其實，在命名的當初，我們並沒有更多的考慮。一個潛在的願望僅僅是，當世界充滿形形色色的"共同體"的時候，我們為什麼不可以有一個知識人的共同體？我們能否擁有一個超越民族國家框架的共通性知識立場？我們能否在新的意義上使用這個語詞？
然而，當命名一旦成立，就引來了很多不同的意見。恰恰是在這個意義上，我們在事後才意識到，這個充滿了歧義的稱謂其實最准確地勾勒了我們的知識處境。
在最初的一次會議上，我們在知識共同體前面加了"中日・日中"的字樣。於是，每個參加者的"代表權"受到了我們自己的質疑。我們是否能夠代表自己的國家/文化？回答當然是否定的；但是問題再深入一步，就不容易回答了：既然如此，我們是否是自由的個人？自由的個人如何才是可能的？
這就是第一次會議上出現的主要分歧之一。中國的學者為這次會議設定的討論是清理各自的知識處境，交流各自知識界的基本狀況，來自日本的學者覺得這是一個無法討論的問題，所以他們建議把話題具體化為"市民社會"、"公共領域"、"本土傳統與現代性"等等通常被專業化討論關注的內容。但是，這樣的討論並沒有妨礙最初的設計，因為當討論深入之後，立刻出現了各自知識處境的分歧點。日本學者強烈地對於中國學者們毫無抵觸地自稱"知識分子"表示了抵觸，他們相當敏銳地感覺到中國學者們具有潛在的精英意識和對於"民眾"居高臨下的心理；為此，他們坦誠地表示自己不是相對於民眾的知識分子；而中國學者則認為日本學者拒絕使用知識分子與民眾這樣的分類不證明他們與民眾認同，哪怕在日本已經不存在所謂"民眾"，也不妨礙日本的學院精英保持清高。在這樣的分歧點上，日本學者表現出來的對於所有問題的知識性態度與中國學者表達的對於知識背後的社會現實的憂患意識也發生了沖突。當有的日本學者試圖把這種差異歸納為時間差異，即日本已經經過了中國現在的這個階段，處於不同的發展階段的時候，引起了中國學者強烈不滿。可以說，第一次討論在沒有找到接觸點的情況下不歡而散，而各自就知識分子定位問題所思考的歷史脈絡沒有得到真正呈現。
2、在全球化背景下,企業管理者需要具備哪些方面的跨文化管理能力
?
3、什麼是企業國際化能力？它包括那幾個內容？謝謝。
企業國際化能力是一個企業的生產經營活動不局限於一個國家，而是面向世界經濟舞台的一種客觀現象和發展過程。其主要目的是通過國際市場，去組合生產要素，實現產品銷售，以獲取最大利潤。
企業國際化包括管理國際化、生產國際化、銷售國際化、融資國際化、服務國際化和人才國際化六個方面。其中包括的內容有：
1、管理國際化，是指企業的管理具有國際視角，符合國際慣例和發展趨勢，能在世界范圍內有效配置資源。
2、生產國際化，是指企業在世界范圍內進行采購、運輸和生產，利用海外資源提高生產績效的方法。
3、銷售國際化，是指企業通過國內外的銷售網路，根據不同地區和產品，有選擇地進行銷售活動，使自己利潤最大化。
4、融資國際化，是指企業有能力在世界范圍內尋找成本低、風險小的融資機會。
5、服務國際化，是指企業能根據實際范圍內不同的地區提供從售前到售後並且符合當地文化習俗、法律規章的服務。
6、人才國際化，是指企業擁有的人才不僅要熟悉國際貿易、國際金融、國際投資等領域相關知識，而且懂經營、會管理。
由此可見，一個企業國際化程度的高低主要反映在上述六個方面。
(3)跨文化創業文化能力需要有全球化是擴展資料：
中國企業國際化面臨的主要障礙，中國企業的國際化經營雖然進入新的發展機遇期，取得了很大的成績，但是國際化程度還不高，發展還不成熟，同全球著名跨國公司的國際化經營水平相比還存在較大的差距。影響中國企業國際化水平提高的主要障礙包括以下方面：
1、資金障礙。中國企業在國際化經營過程中普遍面臨資金不足的障礙，導致發展速度低，投資規模小，生產經營不成規模，海外並購對象質量不高等情況長期存在。
2、人才障礙。國際化企業需要國際化的人才，中國企業在國際化過程中面臨國際化人才匱乏的突出問題。國內企業現有人才不能適應海外市場，這是目前最令企業頭疼的問題。由於缺乏具有國際化經營經驗的營銷人才、國際經營管理人才、法律人才，金融人才，嚴重限制了中國企業的國際化發展。
3、管理障礙。國際化經營對企業管理提出了更高的要求。目前中國企業普遍缺乏跨國管理的經驗，組織現有的管理能力很難適應企業國際化的需要。管理障礙突出表現在：一沒有全球化的組織架構；二缺乏跨文化整合能力；三不具備全球化思維模式。
4、品牌障礙。品牌價值是一個企業綜合實力的體現。如何讓自己的品牌得到海外消費者的認可，是幾乎所有中國企業必須跨越的障礙。
4、題目：人們的跨文化意識是如何形成的？ 有沒有人知道答案的？謝謝啦！
企業全球化經營與跨文化管理
通用電氣公司前ceo傑克·韋爾奇(jack welch)曾說：「全球化已經成為不容忽視的現實。衡量企業(業績)成與否的標准只有一個：國際市場佔有率。成功的企業通常依靠在全球各地找到市場而獲勝。」隨著世界經濟全球化進程的不斷加快，市場已不再是某一個國家內部的市場，客戶也不再是某一個國家內部的消費者，企業所面對的外部經營環境已經變成了世界的，超越國界的。企業只有在世界市場上取得成功，才能稱得上是真正的成功。企業「走出去」，開展全球化經營已成為一個必然的發展趨勢。
實行全球化經營，企業面臨的是一個個與母國有著諸多差異的生產經營環境，包括經濟環境、政治環境、法律環境、社會環境、文化環境等等。但其中，文化環境對於企業的經營來說，其影響是全方位、全系統、全過程的。這是因為文化是社會生活的總和，它包括諸如一般行為、信仰、價值觀、語言和社會成員的生活方式等要素，它也是某區域內人們的價值觀、特性或行為的特徵表現。在不同文化背景下的企業經營中，最重要的就是要理解消費者觀念、價值觀和社會需求的差異。由於企業經營本身即是為了滿足客戶的需求，當這個需求在很大程度上以文化為基礎時，企業就應該努力去理解所要開拓的市場文化規范。由此可見，企業經營環境的跨文化差異是企業在全球化經營中所必然要遇到的一大難題。因此，跨文化管理的成功與否是關繫到企業全球化經營成敗的關鍵所在。
一、跨文化管理是企業全球化經營管理的核心
跨文化管理又稱為「交叉文化管理」，即在全球化經營中，對子公司所在國的文化採取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，並據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在於在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業目標，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為准則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。全球化經營企業只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業的經營得以順利運轉，競爭力得以增強市場佔有率得以擴大。
二、企業進行跨文化管理要樹立正確的觀念
首先開展全球化經營的企業必須承認並理解各國之間文化差異的客觀存在，要重視對他國語言、文化等的學習和了解。這是增強跨文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當地員工的行為；二是理解母國文化如何影響企業派去當地的管理人員的行為。對於不同類型的文化差異需要採用不同的措施去克服。如：因管理風格、方法或技能的不同而產生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服；因生活習慣和方式不同而產生的沖突可以通過文化交流來解決……。只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地找出解決文化沖突的合宜辦法。
其次，要辯證地對待文化差異，在看到其不利一面的同時還應看到其有利的一面，並恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，為企業的經營發展創造契機。如廣州本田汽車公司總經理所說的：「我們企業內部的矛盾頗多，但這也有好的一面。我們在中國選擇合作夥伴時，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經常發生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會產生新的想法，從而創造出本田新的企業文化。」根這位總經理的體會，只要能正確對待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會使其成為企業經營的障礙，反而會使之成為企業發展的動力和創新的源泉。
此外，要充分認識到跨文化管理的關鍵是對人的管理，要實行全員的跨文化管理。一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植於企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理將會流於形式。另一方面，在全球化經營企業中，母公司的企業文化可通過企業的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分公司，因此全球化經營企業在跨文化管理中必須要強調對人的管理，既要讓經營管理人員深刻理解母公司的企業文化，又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時還要加強對企業所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發揮其重要作用，從而使全球化經營企業在與國外企業的競爭中處於優勢地位。
三、企業跨文化管理的策略選擇
(一)本土化策略：即根據「思維全球化和行動當地化」的原則來進行跨文化的管理。全球化經營企業在國外需要僱用相當一部分當地員工，因為當地員工熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及其政府的各項法規，並且與當地的消費者容易達成共識。僱用當地員工不僅可節省部分開支更可有利於其在當地拓展市場、站穩腳跟。
(二)文化相容策略：根據不同文化相容的程度可分為以下兩種策略：1、文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為「文化互補」。即在國外的子公司中不以母國的文化作為主體文化。這樣母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻並不互相排斥，反而互為補充，同時運行於公司的操作中，可以充分發揮跨文化的優勢。2、隱去兩者主體文化的和平相容策略。即管理者在經營活動中刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企業中和睦共處，即使發生意見分歧，也容易通過雙方的努力得到妥協和協調。
(三)文化創新策略：即將母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司文化和當地文化的基礎之上構建一種新型的企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著母公司企業文化的特點，又與當地的文化環境相適應，既不同於母公司的企業文化，又不同於當地的文化，而是兩種文化的有機結合。這樣不僅使全球化經營企業能適應不同國家的文化環境，而且還能大大增強競爭優勢。
(四)文化規避策略：當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個公司的運作中佔主體地位，可無法忽視或冷落東道國文化的存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就應特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規避，不要在這些「敏感地帶」造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當地的信仰。
(五)文化滲透策略：文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。跨國公司派往東道國工作的管理人員，基於其母國文化和東道國文化的巨大不同，並不試圖在短時間內迫使當地員工服從母國的人力資源管理模。而是憑借母國強大的經濟實力所形成的文化優勢，對於公司的當地員工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，使東道國員工逐漸適應了這種母國文化並慢慢地成為該文化的執行者和維護者。
(六)藉助第三方文化策略：跨國公司在其他的國家和地區進行全球化經營時，由於母國文化和東道國文化之間存在著巨大的不同，而跨國公司又無法在短時間內完全適應由這種巨大的「文化差異」而形成的完全不同於母國的東道國的經營環境。這時跨國公司所採用的管理策略通常是藉助比較中性的，與母國的文化已達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發生直接的沖突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然後通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統一的管理。而美國的跨國公司想在南美洲設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較為接近的巴西，然後通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實行統一的管理。這種藉助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速有效地取得成果。
(七)佔領式策略：是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營銷企業在進行國外直接投資時，直接將母公司的企業文化強行注入國外的分公司，對國外分公司的當地文化進行消滅，國外分公司只保留母公司的企業文化。這種方式一般適用於強弱文化對比懸殊，並且當地消費者能對母公司的文化完全接受的情況下採用，但從實際情況來看，這種模式採用得非常少。
總之，全球化經營企業在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業文化和國外文化的基礎上，選擇自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳結合，從而形成自己的核心競爭力。
四、實現跨文化管理的有效手段：跨文化培訓
對子公司的員工尤其是管理人員進行跨文化培訓是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員工，進行文化敏感性訓練。將具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的培訓，打破他們心中的文化障礙和角色束縛，增強他們對不同文化環境的反應和適應能力。文化敏感性訓練可採用多種方式。主要有：
(一)文化教育：即請專家以授課方式介紹東道國文化的內涵與特徵，指導員工閱讀有關東道國文化的書籍和資料，為他們在新的文化環境中工作和生活提供思想准備。
(二)環境模擬：即通過各種手段從不同側面模擬東道國的文化環境。將在不同文化環境中工作和生活可能遇到的情況和困難展現在員工面前，讓員工學會處理這些情況和困難的方法，並有意識地按東道國文化的特點思考和行動，提高自己的適應能力。
(三)跨文化研究：即通過學術研究和文化交流的形式，組織員工探討東道國文化的精髓及其對管理人員的思維過程、管理風格和決策方式的影響。這種培訓方式可以促使員工積極探討東道國文化，提高他們診斷和處理不同文化交融中疑難問題的能力。
(四)語言培訓：語言是文化的一個非常重要的組成部分，語言交流與溝通是提高對不同文化適應能力的一條最有效的途徑。語言培訓不僅可使員工掌握語言知識，還能使他們熟悉東道國文化中特有的表達和交流方式，如手勢、符號、禮節和習俗等，組織各種社交活動，讓員工與來自東道國的人員有更多接觸和交流的機會。
5、淺析全球化對跨文化交際的影響
（1）感知
感知與文化有很密切的關系。一方面，人們對外部刺激的反應，對外部環境的傾向性、接受的優先次序，是由文化決定的；另一方面，當感知形成後（指感知過程的結果——知覺），它又會對文化的發展以及跨文化的溝通產生影響。
在跨文化溝通過程中，研究感知或知覺對溝通的影響具有十分重要的意義。人們在溝通過程中存在的種種障礙和差異，主要是由感知方式的差異所造成的。要進行有效的溝通，我們必須了解來自異文化環境中人們感知世界的不同方式。
（2）成見
當我們突然進入一種有著很少我們所熟悉的符號和行為的情境的時候，我們就會經歷一種其勢很強的令人煩惱不安的情境——文化沖擊。我們會因此而感到焦慮不安，甚至茫然不知所措。在這種情況下，成見常常就油然而生了。成見不是不可避免的，但它常比懸而未決或模稜兩可的狀態容易接受得多。由於我們大多數人都很怠惰，不願意發展了解不同境遇中其他人的必要的能力，我們就心安理得地根據錯誤的信息來減少懸念狀態帶來的不安和痛苦。然而，問題是：成見作為我們頭腦中的圖象，常常是僵化的，難以改變的，以其作為防衛的機制則是不妥當的，而且常常是極為不利的、我們必須認識到，凡此種種的成見，對於成功地進行跨文化的溝通是全然無益的。
（3）種族中心主義
種族中心主義是人們作為某一特定文化中成員所表現出來的優越感。它是一種以自身的文化價值和標准去解釋和判斷其他文化環境中的群體——他們的環境，他們的溝通的一種趨向。
所有的人都經歷了促使民族中心主義心態發展的社會過程。人們通過受教育知道了「如何行事」的准則，通過觀察知道了周圍人的行為方式，對某一特定的制度和體系也越來越熟悉。從一種文化的角度看，假定另一種文化能選擇「最好的方式」去行事似乎是不合理的。因而，我們對文化差異很大的人們之間的溝通，在早期是抱著否定態度的。
（4）缺乏共感
缺乏共感的主要原因是人們經常是站在自己的立場而不是他人的立場上理解、認識和評價事物的。缺乏共感也是由許多原因造成的，首先．在正常情況下，設身處地地站在他人立場上設身處地地想像他人的境地是十分困難的．尤其是文化的因素加入之後，這個過程就更加復雜了。其次，顯示優越感的溝通態度．也阻礙了共感的產生。如果一個人總是強調自己管理方法的科學性，固執己見，那麼我們就很難與之產生共感。第三，缺乏先前對於某個群體、階級或個人的了解也會阻礙共感的發展。如果從來沒有在國外的企業工作過或從事過管理，也就沒有機會了解他人的文化，我們就很容易誤解他人的行為。這種知識的缺乏，可能致使我們從某些不完全跟行為背後的真正動機相聯系的行為中得出結論。最後，我們頭腦中所具有的跟人種和文化相關的成見也是達到共感的潛在的抑制因素。
6、跨文化管理是如何進行的？
企業全球化經營與跨文化管理
通用電氣公司前ceo傑克·韋爾奇(jack welch)曾說：「全球化已經成為不容忽視的現實。衡量企業(業績)成與否的標准只有一個：國際市場佔有率。成功的企業通常依靠在全球各地找到市場而獲勝。」隨著世界經濟全球化進程的不斷加快，市場已不再是某一個國家內部的市場，客戶也不再是某一個國家內部的消費者，企業所面對的外部經營環境已經變成了世界的，超越國界的。企業只有在世界市場上取得成功，才能稱得上是真正的成功。企業「走出去」，開展全球化經營已成為一個必然的發展趨勢。
實行全球化經營，企業面臨的是一個個與母國有著諸多差異的生產經營環境，包括經濟環境、政治環境、法律環境、社會環境、文化環境等等。但其中，文化環境對於企業的經營來說，其影響是全方位、全系統、全過程的。這是因為文化是社會生活的總和，它包括諸如一般行為、信仰、價值觀、語言和社會成員的生活方式等要素，它也是某區域內人們的價值觀、特性或行為的特徵表現。在不同文化背景下的企業經營中，最重要的就是要理解消費者觀念、價值觀和社會需求的差異。由於企業經營本身即是為了滿足客戶的需求，當這個需求在很大程度上以文化為基礎時，企業就應該努力去理解所要開拓的市場文化規范。由此可見，企業經營環境的跨文化差異是企業在全球化經營中所必然要遇到的一大難題。因此，跨文化管理的成功與否是關繫到企業全球化經營成敗的關鍵所在。
一、跨文化管理是企業全球化經營管理的核心
跨文化管理又稱為「交叉文化管理」，即在全球化經營中，對子公司所在國的文化採取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，並據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在於在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業目標，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為准則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。全球化經營企業只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業的經營得以順利運轉，競爭力得以增強市場佔有率得以擴大。
二、企業進行跨文化管理要樹立正確的觀念
首先開展全球化經營的企業必須承認並理解各國之間文化差異的客觀存在，要重視對他國語言、文化等的學習和了解。這是增強跨文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當地員工的行為；二是理解母國文化如何影響企業派去當地的管理人員的行為。對於不同類型的文化差異需要採用不同的措施去克服。如：因管理風格、方法或技能的不同而產生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服；因生活習慣和方式不同而產生的沖突可以通過文化交流來解決……。只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地找出解決文化沖突的合宜辦法。
其次，要辯證地對待文化差異，在看到其不利一面的同時還應看到其有利的一面，並恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，為企業的經營發展創造契機。如廣州本田汽車公司總經理所說的：「我們企業內部的矛盾頗多，但這也有好的一面。我們在中國選擇合作夥伴時，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經常發生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會產生新的想法，從而創造出本田新的企業文化。」根這位總經理的體會，只要能正確對待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會使其成為企業經營的障礙，反而會使之成為企業發展的動力和創新的源泉。
此外，要充分認識到跨文化管理的關鍵是對人的管理，要實行全員的跨文化管理。一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植於企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理將會流於形式。另一方面，在全球化經營企業中，母公司的企業文化可通過企業的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分公司，因此全球化經營企業在跨文化管理中必須要強調對人的管理，既要讓經營管理人員深刻理解母公司的企業文化，又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時還要加強對企業所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發揮其重要作用，從而使全球化經營企業在與國外企業的競爭中處於優勢地位。
三、企業跨文化管理的策略選擇
(一)本土化策略：即根據「思維全球化和行動當地化」的原則來進行跨文化的管理。全球化經營企業在國外需要僱用相當一部分當地員工，因為當地員工熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及其政府的各項法規，並且與當地的消費者容易達成共識。僱用當地員工不僅可節省部分開支更可有利於其在當地拓展市場、站穩腳跟。
(二)文化相容策略：根據不同文化相容的程度可分為以下兩種策略：1、文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為「文化互補」。即在國外的子公司中不以母國的文化作為主體文化。這樣母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻並不互相排斥，反而互為補充，同時運行於公司的操作中，可以充分發揮跨文化的優勢。2、隱去兩者主體文化的和平相容策略。即管理者在經營活動中刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企業中和睦共處，即使發生意見分歧，也容易通過雙方的努力得到妥協和協調。
(三)文化創新策略：即將母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司文化和當地文化的基礎之上構建一種新型的企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著母公司企業文化的特點，又與當地的文化環境相適應，既不同於母公司的企業文化，又不同於當地的文化，而是兩種文化的有機結合。這樣不僅使全球化經營企業能適應不同國家的文化環境，而且還能大大增強競爭優勢。
(四)文化規避策略：當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個公司的運作中佔主體地位，可無法忽視或冷落東道國文化的存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就應特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規避，不要在這些「敏感地帶」造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當地的信仰。
(五)文化滲透策略：文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。跨國公司派往東道國工作的管理人員，基於其母國文化和東道國文化的巨大不同，並不試圖在短時間內迫使當地員工服從母國的人力資源管理模。而是憑借母國強大的經濟實力所形成的文化優勢，對於公司的當地員工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，使東道國員工逐漸適應了這種母國文化並慢慢地成為該文化的執行者和維護者。
(六)藉助第三方文化策略：跨國公司在其他的國家和地區進行全球化經營時，由於母國文化和東道國文化之間存在著巨大的不同，而跨國公司又無法在短時間內完全適應由這種巨大的「文化差異」而形成的完全不同於母國的東道國的經營環境。這時跨國公司所採用的管理策略通常是藉助比較中性的，與母國的文化已達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發生直接的沖突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然後通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統一的管理。而美國的跨國公司想在南美洲設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較為接近的巴西，然後通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實行統一的管理。這種藉助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速有效地取得成果。
(七)佔領式策略：是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營銷企業在進行國外直接投資時，直接將母公司的企業文化強行注入國外的分公司，對國外分公司的當地文化進行消滅，國外分公司只保留母公司的企業文化。這種方式一般適用於強弱文化對比懸殊，並且當地消費者能對母公司的文化完全接受的情況下採用，但從實際情況來看，這種模式採用得非常少。
總之，全球化經營企業在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業文化和國外文化的基礎上，選擇自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳結合，從而形成自己的核心競爭力。
四、實現跨文化管理的有效手段：跨文化培訓
對子公司的員工尤其是管理人員進行跨文化培訓是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員工，進行文化敏感性訓練。將具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的培訓，打破他們心中的文化障礙和角色束縛，增強他們對不同文化環境的反應和適應能力。文化敏感性訓練可採用多種方式。主要有：
(一)文化教育：即請專家以授課方式介紹東道國文化的內涵與特徵，指導員工閱讀有關東道國文化的書籍和資料，為他們在新的文化環境中工作和生活提供思想准備。
(二)環境模擬：即通過各種手段從不同側面模擬東道國的文化環境。將在不同文化環境中工作和生活可能遇到的情況和困難展現在員工面前，讓員工學會處理這些情況和困難的方法，並有意識地按東道國文化的特點思考和行動，提高自己的適應能力。
(三)跨文化研究：即通過學術研究和文化交流的形式，組織員工探討東道國文化的精髓及其對管理人員的思維過程、管理風格和決策方式的影響。這種培訓方式可以促使員工積極探討東道國文化，提高他們診斷和處理不同文化交融中疑難問題的能力。
(四)語言培訓：語言是文化的一個非常重要的組成部分，語言交流與溝通是提高對不同文化適應能力的一條最有效的途徑。語言培訓不僅可使員工掌握語言知識，還能使他們熟悉東道國文化中特有的表達和交流方式，如手勢、符號、禮節和習俗等，組織各種社交活動，讓員工與來自東道國的人員有更多接觸和交流的機會。
7、什麼叫做跨文化管理？其主要特徵是什麼？
跨文化管理又稱為「交叉文化管理(Cross Cultural Management)」，即在全球化經營中，對子公司所在國的文化採取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，並據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。
跨文化管理的關鍵是對人的管理，要實行全員的跨文化管理。一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植於企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理將會流於形式。
另一方面，在全球化經營企業中，母公司的企業文化可通過企業的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分公司。
因此全球化經營企業在跨文化管理中必須要強調對人的管理，既要讓經營管理人員深刻理解母公司的企業文化，又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時還要加強對企業所有成員的文化管理，從而使全球化經營企業在與國外企業的競爭中處於優勢地位。
(7)跨文化創業文化能力需要有全球化是擴展資料：
跨文化沖突產生的原因。
1、文化體系的差異
中西文化從屬於不同的文化體系，其文化形成的背景、民族的構成、價值觀念等都存在很大的差別。西方國家，例如美國是世界上最大的移民國家，復雜的種族構成使其不具有大同的民族文化；而中國是有著幾千年燦爛文化的文明古國，幾千年來整個民族深受儒家文化的影響，具有重視倫理道德、追求和諧、重視整體等民族文化特點。
2、組織管理上的差異
組織管理涉及到一個企業內部的運作管理方式，包括企業的制度設立、組織內部溝通、人力資源的配置等等。這些內部的實施方式對於整體企業的運作是關鍵環節。因此當組織管理方式上出現問題，必然會造成企業的整體效益。
從組織溝通方面來說，跨文化企業所面臨的文化氛圍不再是單一的文化模式，來自不同文化的管理者和員工共同合作經營，其不同的背景文化以及企業當前環境文化等多種文化模式之間時常發生碰撞。
人們的生活方式、價值取向、道德標准、行為模式等，因為超越了它們賴以形成的文化土壤也會不時發生沖突，所有這些都會對不同層次的組織行為產生或多或少的影響。
8、創業文化能力的要素
創業是實干，是夢想燃燒起奮進的激情，是智慧引領創造並有序前進的理性，是整合資源駕御要素的資格，是通透和把握項目的能力。是從小事干起來，找到根子活下來，穩定模式轉起來。
9、跨文化交流的重要性和意義分別是什麼？
重要性：跨文化交流是全球一體化的時代特徵，研究不同文化背景形成的價值取向、思維方式的差異，研究不同社會結構導致的角色關系、行為規范的差異，研究不同民族習俗所積淀的文化符號、代碼系統的差異，研究不同交際情景制約的語言規則、交際方式的差異。
所有這些研究不但要進行深入的理論探究，還要注重實際的應用研究，這樣才能使這門學科更科學、更完善、更豐滿，從而更好地為這個時代服務。
意義：
1、發展共感，消除文化中心主義。共感就是設身處地地體味他人的苦樂和際遇，從而產生情感上的共鳴。不同文化歸屬的人之所以不容易溝通，往往是由於對具體文化現象的理解不同。在跨文化溝通中，如果缺乏共感，不能正確理解和評價他人的價值觀，缺乏共同的背景。
2、發展雙向溝通，溝通是一個循環的相互影響的過程，這個過程包括信息發出者、接受者和信息本身。溝通實際上就是信息的編碼、解碼和診釋的過程。
由於文化差異的存在，使來自不同文化背景的人在診釋從另一種文化中傳來的信息時總是按自己的文化背景加以理解，從而導致對對方信息理解的不準確，進而做出錯誤的判斷和決策。
3、幫助了解自己，就是要識別那些我們大家都具有的態度、意見和傾向性的簡單行為，這些態度不僅幫助決定我們說什麼、怎麼說，也有助於決定我們聽取別人說什麼。隱藏在內心深處的先入為主，是引起跨文化溝通諸多問題的重要原因，也是種種矛盾和沖突的根源。
(9)跨文化創業文化能力需要有全球化是擴展資料：
跨文化交際的途徑多種多樣。可以是語言符號的交際，也可以是非語言符號的交際，如商品、畫報、實物、影像、演出到其他物化形式符號的交際；可以是現場的雙向交際，也可以是通過媒介的單向交際，如電視、廣播、報刊、廣告等傳播方式的交際。
可以是口語交際，也可以是書面交際，如信函、公文等的來往。從對外漢語專業來看，我們著眼的主要是實時的口語交際，即雙方面對面的交談。此外也包括伴隨口語交際而可能發生的書面語交際，即文字傳播方式的交際。