1、现在我国外贸企业的困境
简单的讲，人民币升值有利影响：1.提高我国出口产品的质量2.增加我国产品的附加值3.加快企业的转型4.促使我国企业走出去 不利影响有：1.降低我国企业有效竞争力2.最直接的，降低了经济收益，增加了外汇风险。
至于国家政策一般有几个目的，一是稳定经济，二是稳定人心。因此只是调控手段，在决策上只能参考。
推荐夏涛博客，很多实事分析，建议有空可以去转转
2、如何走出困境
1、保持一颗乐观的心：
不管什么时候都要保持一颗乐观的心态，不能被生活的困难吓倒，乐观的人才是坚强的人，才更容易做出困境。
2、藐视困难困境：
把遇到的困难当做很平常的事情，不夸大困难，困境，反而藐视它们，认为它们也没有什么，自己能够很快的就战胜它们的。
3、冷静分析困境原因：
人不能慌，无论什么时候，冷静是最好的武器，困境有不同，有的完全是自己心理因素在作怪，是心理的就做好调节，是实际的就积极面对。
4、积极面对不逃避：
在困境中不能迷失自我，更不应该逃避，逃避只会让自己更烦恼，只有积极面对，勇敢面对，不惧怕，找到问题所在，敢于吃苦，承认自己，就能走出困境。
5、转变思想观念：
当自己做不出困境的时候，要换个角度想问题，不能一根筋走下去，要转变思想，寻找其它的方法，转变观念，才有可能更快的做出困境。
6、寻求帮助：
一个人孤军作战，没有信心，感觉力不从心，那就寻求伙伴，让他人帮助自己，这样会让自己很快的走出困境，干出一番事业。
3、出口电商如何走出传统外贸的困境
[转载]出口电商如何走出传统外贸的困境低价取胜模式已经过气，新一代中国出口电商长什么样？
当我们对买遍全球习以为常，海淘已经深刻地影响了我们的生活。不过，我们选择把目光投向另一个大方向：如何让国外的人能够轻松地买到来自中国的商品。与已经杀红了眼的海淘相比，出口电商所吸引的关注显得微不足道，以致每次我和投资圈的同行和关注电商的朋友聊起这个话题时，5 个问题频繁地被问到：
外贸行业发展了 20 多年，在当下冒出了哪些结构性的机会？
摘不掉“假冒伪劣”帽子的 Made In China，在国外真的那么受欢迎吗？
除了打价格战，中国电商公司还有什么机会能赢？
如何玩转并不熟悉的Google，FB，Instagram，Youtube 等国外平台来获客？
出口电商到底有什么新变化，导致现在的机会比兰亭集势那一拨公司更大？
希望以下思考和分析能帮大家更好地了解出口电商的潜力和机会。
1.为什么说出口电商存在宏观趋势下出现了结构性的机会？
首先，外贸是中国的第一大行业，行业规模超过 20 万亿。在这个行业中，大约 80% 是线下的外贸，剩余的则是线上的外贸。线上外贸中，有大约 90% 是 B2B 的线上交易，余下的直接面向国外消费者的那部分，即我们关注较多的所谓出口电商（点击链接就可以读到峰瑞资本出品的跨境电商报告）。
不要以为面向全球消费者的出口电商只是数十万亿市场里面的小部分就小瞧了它，这一块在快速增长，天花板非常高。增长的原因很多，经济结构转型升级带来的制造业升级是其中一个。
其次，中国电商渗透率在全球领先，有机会向全球输出自己的模式。
中国电商在中国整个国家的零售渗透率大概为 12% 左右，已经达到全世界电商占总零售渗透率的领先水平，和美国相当。而俄罗斯大约是 1.5% 左右。其他发展中国家比如东南亚与巴西大约是 1%。
于是我们发现，中国电商完全有可能把过去十多年累积的在供应链上和获客拉新上的“斗争经验”，也就是在竞争异常激烈的红海里锻炼出来的“先进打法”，输出到其它国家。这是一件有意义有潜力的事。
最后，从生产角度看，经过 30 多年改革开放外贸发展的积累以及近年来传统外贸的困境，大量工厂生产力过剩，直接面向消费者进行销售的能力较弱，这给了互联网公司渠道机会。
我们针对中国的生产商做过不少调研与访谈，我们发现，如果有一个不错的渠道可以进行对接和整合，很多生产商就愿意合作，在这里电商有大把机会。
2.外国消费者为什么愿意从中国电商购物？
不少行内人士会问，Made in China 天然带有一个标签——便宜、质低。如果面向欧美市场，如何让欧美市场的消费者消除心理上的抵触与障碍去购买中国跨境电商商品？
首先，中国货普遍质量比较差，这个结论未免太绝对了。单从生产角度来看，这个问题，这个结论就站不住脚。大部分高级奢侈品品牌是在中国生产的，中国的生产能力能够满足全世界任何标准的生产要求。不一样的产品质量源于外贸和内商不同的生产要求与品质管理。大部分低价、质量低的产品，是因为生产商基于不同的标准或要求选择性地没有把产品做得更好。
未来，在生产资源上必将经历一个优胜劣汰的过程。好的资源将更容易吸引投资，或者被市面上各种各样的互联网公司进行整合、引导和提高。在整个转型中，之前拥有外贸资源的公司会占据优势。
其次，中国的供应链优势明显，尤其是对于非标品。中国的中小型生产模式，比如长三角和珠三角丰富的中小工厂生产资源，它们擅长的领域是一些门槛比较低的商品，包括衣服、饰品、家居用品、汽配用品等等。这些商品有个共性——即对应的消费者需求多种多样，每个消费者喜好不同。
有一次我做访谈，一位做窗帘生意的卖家告诉我，它们的产品在国外非常好卖，不仅是因为价格便宜，更重要的是他们销售的窗帘款式是国外卖家不能提供的。正是因为中国拥有这么多分散、丰富的生产资源，并且彼此充分竞争，再加上中国自身的巨大市场，这样的环境才能生产出满足全世界不同国家不同喜好的消费者所喜欢的产品。由此我们总结，基于中国的国情和供应链资源，中国产品拥有款式上的多样性和丰富性，这是我们销往国际时独一无二的优势。
美国有亚马逊、eBay，却没有像淘宝一样的平台，为什么？以eBay 为例，上面的大部分卖家来自国外，美国本土卖家非常少。理由是，淘宝上拥有极其丰富的商品和非常活跃的生态。而美国不具备这样的基础设施，不具备能够承载如此多样款式的供应链资源。
最后，跨境电商可以采用本地化的运营方式，让美国或者欧洲的消费者认为是一个性价比非常高的渠道和品牌（猛戳链接，跟成功把中国商品卖给美国辣妈的中国出口电商平台 PatPat 学品牌打造）。完全可以让消费者在购买的时候不觉得他购买的是中国产品，他也不需要知道。
3.除了低价，中国企业在国外还有什么优势吗？
这是一个大家常有的困惑：这么多年来，中国商品以低价在全球范围内热销。除了低价，中国企业还有其它任何优势吗？
首先，单纯低价优势本身不可持续。因为中国的劳动力成本正在不断升高，远高于东南亚地区的国家。
其次，新一代中国电商拥有打造渠道品牌的能力，性价比优势可持续。
作为投资人，我们相信在每一波的机会中都会产生独特的模式，而一个应运而生的模式不可能持续七八年以上，每家新的伟大的公司都有不同的面貌。尤其是面向发达国家市场，以低价取胜的出口电商模式属于上一波浪潮。那么新一代的中国出口电商长什么样？不是低价，而是高性价比。性价比才是一种可持续的优势。
中国企业为什么会拥有性价比的优势？原因很简单，我们离供应链的产品很近，我们可以更灵活地或者更高效地管理整个货品的质量和发货的流程。
以大型跨国连锁超市沃尔玛为例，它作为一个跨境渠道，进货买可乐一类的标准品，轻而易举。但是如果它要卖衣服，会经历的流程要复杂得多，包括进货、压库存与销售。其中一个较低效的环节是库存——沃尔玛不知道衣服在多少时间内能够销售多少。
如果消费者从电商平台购买，中国电商可以直接向生产方和供应商拿货，然后发到美国。库存的损耗比沃尔玛低得多，效率比沃尔玛高得多，这是电商的灵活特性决定的。在这一点上，中国的电商尤其是那些非标品的生意享有性价比优势。
最后，在具体运营过程中，供应链质量（稳定性、价格、质量管控、物流等）是关键。而在供应链质量中，稳定性是重中之重，它关系到整个中国出口电商公司在国外的竞争力。
很多卖家等待 C 端的消费者先下单，他们再找货。这种做法的弊端是，消费者收货时间不能保证，有时甚至要等上一到三个月。但如果说海外仓做得比较重，能满足消费者一下单就发货的需求，但所有货都压到了境外，卖家需要提前垫资，风险很大。怎样做到既能及时响应，又不需要提前垫付大量现金流，是出口电商成败的一个关键点。
然而，中国出口电商在做具体的运营管理和供应链管理时，比国外同行有更多优势。因为我们对于货物、对于供应链更为熟悉，我们离供应链更近，能更好的管理供应链。
4.出口电商在国外如何获客？
这个问题很有趣。中国团队在面向海外市场的时候，在获取用户上是否有竞争力？怎样打动海外消费者？没错，与国外同行相比，我们在前端会比较被动。然而天无绝人之路，我们仍旧有优势。
首先，在数字营销领域，如何通过 Google 和 Facebook 等平台、通过线上广告获客，这类打法中国电商一点也不比国外同行弱，只会更强。中国电商一路走来，面向国内市场如何做数字营销、如何不断优化投入和产出，已经是千锤百炼，这些经验能够嫁接到国外平台上。广告投放是不断优化的游戏，需要专人投入，并不需要有当地生活经验。
其次，有国外生活经验的创始人能够更好地驾驭当地营销团队。
除了广告营销之外，要想在现在的海外电商环境中获客，还需要熟练运用社交媒体相关、内容驱动的战术打法，换句话说，营销变得更注重内容和可传播性。因此，这需要对当地文化和社会比较了解的团队，甚至是本土的外国人团队，最好是创始人团队中就有人有丰富的国外生活经验，熟悉当地营销资源，管理当地团队。
最后，从宏观角度来说，国外流量比国内相对更加容易获取。
首先，国外流量相比国内流量来说更为分散。假如你是一个在中国做衣服的卖家，想象一下你能做什么？你只能通过微信公众号、ASO 应用商店的优化和其他一些付费渠道来获客。而美国有很强的博主文化，而这些博主联盟有着非常分散的渠道，它的社交媒体渠道也更为丰富，从 Instagram 到 Youtube，从 Facebook 到 Pinterest 等等。
更为重要的是，这些流量通道都尚未跟某个电商平台形成联结，没有形成封闭的闭环。而在中国，这样的联结和闭环早已形成，比如微博和淘宝。简单点说，从微信平台打广告，那一定不可能连到淘宝，因为它们彼此之间是封闭的。而在国外，Facebook 的流量可以导入到任何平台和网站上去，在国外获客更为容易。
5.出口电商早已不是新鲜事，兰亭集势等早期跑出来的一批出口电商公司表现普通，为什么说还有大机会？
很多人心里会有这么一个疑问，出口电商到底有什么新的变化，导致现在的机会比当年兰亭集势那一拨更大？
首先，早期跨境电商公司多为前端流量运营角色，平台化后供应链容易失控。而一旦 SKU 非常多，用户体验也会失控。
早期外贸电商中可以分作两拨：其一是平台卖家，即依附平台获取流量的电商；其二是自营平台。但无论是自建平台还是依附于大平台，这些早期外贸电商在做的就是流量的获取和流量的运营。
这批卖家们在前端把图片和展示做好，把用户吸引过来，用户下单，它们最重要的那部分工作就完成了。接下来，它们会和供应链沟通下单，但不会深入到供应链整合的阶段。整个模式看来是一个偏流量运营的角色。
举个例子，哪怕是兰亭集势这样的上市公司，强项也在于流量运营。它们的团队拥有谷歌基因，广告投放能力非常强。有一次我和曾在兰亭集势工作的朋友聊天，他开玩笑说，如果兰亭集势当年不做平台，专注一个大市场的强势品类（比如婚纱），集中把供应链做好做透，有可能比现在做平台（但没做好）的估值还要高。
虽然这句话无法证实或证伪，但它可以带给我们什么思考？如果做平台，不可避免地会要求平台方本身的供应链整合能力必非常高——因为 SKU 非常多的时候，如果供应链整合能力达不到一个水准，用户体验容易失控。
兰亭集势选择了做平台，这是一条艰难的道路。如果当年它选择一条相对容易的路，把某个品类集中地做好，对于卖家供应链的要求没有那么高。那么，公司成功成为一个垂直领域的领导者机会反而更大。也就是说，新一代的出口电商（看文字累了，点击这个链接，让你的耳朵也来感受一下出口电商的发展史）如果能够更深地做好供应链整合，机会能够更大。
其次，从 PC 端到移动端的转移，获客和运营方式从根本上改变了。
PC 端是很直接的，看到关键词，直接点击，下单购买。移动端多一步，用户需要先下载 APP，然后用户进入 APP，进行一段时间内容的消费与投入，然后才决定要不要购买。消费者的整个购物购物不再像以前那么简单、直接、粗暴。在移动端，大家都会进行一定时长的浏览和体验。从这个维度讲，能够做好内容的出口电商机会更大。
最后，在国外没有淘宝的前提下，非标品类存在针对垂直人群的平台性机会。
在中国，在淘宝上几乎能买到任何东西，因此用户去垂直平台的动力会小些。对于国外的成熟消费群体，人群的需求更加个性化，对于垂直品牌和渠道的需求程度会比国内要更高。如果出口电商卖家能够做人群忠诚度和复购率，那么这样的模式一定比上一拨跨境电商更为优化与可持续。
4、如何带领创业企业走出困境
当前，世界经济继续下滑，各行各业面临严峻挑战，近年来全球经济危机,各行各业市场也不例外，因此很多创业企业面临困境，经营困难，资金链断裂，连年亏损。
然而，“在最黑暗的时候,更应该睁大眼睛,因为这样的时候往往蕴含着更大的机会” ，在当前的形势中，我们看到危机中蕴含着商机，我们认为在近期，要抓住机遇，及时抄底，及时进入或者做强各行各业市场，通过收购、注资濒临破产或者资金匮乏的公司、自筹资金储备生产规模或者原材料，是带领创业企业走出困境的切实可行的方法。
具体步骤和详细可行的操作方法要根据每个企业的实际情况，制定相应的计划和方式方法，以下是可以考虑的商机：
一、收购、注资濒临破产或者为资金匮乏的各行各业公司。
随着国际经济危机的继续蔓延，各行业的经济增长也迎来新世纪以来最困难的时期。而原材料和各行各业市场目前是最低迷的市场，很多各行各业企业连年巨大亏损，国内已经有多家企业宣布破产和濒临破产。
不少著名经济学家一致认为，如果全球应对措施得力，世界经济增长将可能出现“U”形转折，并将在2018年前出现复苏。对于中国未来十年的经济，经济学家王小广分析，2015年、2016年和2017年是中国经济最困难的三年，尤其是传统行业面临着较大的调整压力。在2017年至2018年之间，中国经济将逐渐回温复苏，这也是中国经济的第一个拐点。
在市场最低迷，为资金匮乏或者濒临破产的优质企业注资或者收购，是商业奇才匠心独运的大手笔运作，虽然可能有风险，但是也蕴藏巨大的回报，风险越大，回报也就越大。
最成功最有名的案例就是世纪之初IDG和盈科携手投资220万美元，对BAT之一的腾讯注资，各占20%股份，如果该股份后来一直不转让，目前市场价值已经是上千倍的收益。
腾讯创业初期（约1999年），马化腾及其团队持股60%，IDG和香港盈科数码各自分享腾讯20%的股份，做为交换条件，二者共向创业初期的腾讯投资220万美金。
2004年，腾讯IPO发行4.2亿股公众股，此次IPO采取增加股本方式稀释原有股东比例。12位自然人与MIH所占腾讯控股比例各从50%减到37.5%。同年8月31日，ABSA Bank宣布持有1.85亿腾讯股票，占已发行股份的10.43%。
至此，腾讯股权结构变为，腾讯及其创使人37.5%、MIH集团37.5%、ABSA Bank10.43%。其中马化腾个人持股约14.43%。
当前，各行各业行业也存在不少这样的企业，这些企业的业务板块和平台有优势，企业经营管理经验丰富，管理人才卓越，有完整和丰富的业务网络，但是由于资金匮乏，企业经营面临资金链断裂，很难扭转经营局面，为扭亏为盈或者抢救多年为之投入心血的企业，通过各种方法进行贷款和融资，而由于市场行情低迷，银行和投资者退避三舍，导致贷款和融资失败，因此很多企业不得不考虑股份转让或者以合作形式融资，开出的条件也一再调低，因此，对于有足够魄力、有丰富投资经验、能够有效规避风险并对该行业有比较了解的投资者，可以大胆投资，相信会得到令人惊喜的回报。
二、自筹资金储备生产规模或者原材料
目前，各行各业市场的持续萧条和低迷，市场通过“去水分”，挤去原来的泡沫，开始稳定并维持在一个较为合理的范围。物极必反，由此引起的市场信心和经济需求，将刺激各行各业市场的站稳和复苏。
近年来原材料如铁矿石价格一直下跌，已经处于一个很低廉的价位，因此，有能力或者有资金的公司，应该抓住机会自筹资金储备生产规模或者原材料，为未来的发展和预期丰厚回报进行投资。
综上所述，当前低迷的行情，仍然蕴含着广阔的商机，特别是作为重要基础性产业市场，由于经济发展的迫切要求，创业企业的困境只是暂时的，及时抄底，以获得预期回报，不失为一个明智之举，通过共同努力，带动整个各行各业市场走出困境，也是一个各行各业企业家的社会责任。
5、企业如何走出经营困境？
从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大起到了极大的作用，继资源、管理、科技和人才竞争之后就是文化战略，人们称之为第五轮竞争，甚至有人把它称为最终决战。在软实力建设方面，如果企业只重视量的积累即软资源的储备，忽视质的把握，即企业未来生存方向和价值创新目标，那么，企业命运就如同无头苍蝇，四处乱窜，处处碰壁”。GE前总裁杰克?韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”分析国内外先进企业成功的因素，一个没有文化的企业是没有灵魂的企业，这样的企业也就从根本上失去了发展的方向性、战略性和持续性，也失去了立足于现代市场竞争的长久性、能动性和灵活性。基于以上的探讨，企业管理的最高境界就是用企业文化全面实现企业的核心竞争力的提升，企业文化成为企业经营的灵魂，发展的原动力。企业文化是企业的固根之本，企业要巧妙运用企业文化在瞬息万变的市场经济环境中加快练好内
功，才能走出当前金融危机的阴霾，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
6、东南亚电商Shopee宣布裁员，外贸企业出海之路未来将何去何从？
外贸企业出海之路除了考验自身的技术研发能力和产品销售能力外，还需要面对互联网企业的挑战。随着时代的发展，产品的创新和淘汰周期的缩短，对我国外贸企业的发展提出了更高的要求。跨境电子商务的发展给国际物流带来了巨大的发展空间，同时也带来了许多挑战。跨境电商也面临着很多问题，比如物流配送速度太慢、物流信息难以追踪、易损坏或丢失货物等问题。目前我国跨境出口物流存在着物流成本高、运输周期长、信息系统不健全、逆向物流功能缺失、清关障碍、汇率风险等问题。
要想把跨境贸易做好，必须颠覆传统的进出口物流供应链，重视跨境物流信息技术的建设与完善，加强物流信息安全，减少信息对接风险。降低物流成本，整合全球物流企业资源，建立高效的国内外仓储物流中心体系，才能适应跨境电子商务小额贸易的蓬勃发展。随着数字经济时代的发展，不仅传统贸易将不断转向新的外贸模式，跨境电商平台上也将出现大量新的贸易需求和贸易形态。
传统的物流产业，必须与信息平台和电子商务融合，将各种物流信息整合在一起，进行物流交易，建立物流金融服务平台等等。同时受到疫情的影响，物流企业尤其是快递企业，将会面临一定程度的业务量下降等问题。这给外贸企业的资金周转造成了很大的困难，企业面临的生存形势将更加严峻。在这种情况下，外贸企业不仅要面对区域内的竞争，还要面对来自世界各地的同类行业的竞争。
而建立一套科学、高效的现代供应链体系，则为企业突破这一困境提供了新的契机。在21世纪经济全球化、信息全球化和资本全球化的今天，企业只有建立现代物流结构，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。随着智能物流和智能制造的迅速发展，利用现代物流技术提高物流效率，降低物流成本成为企业的共同选择。
7、在金融危机的影响下余姚企业是如何走出困境的
相关资料：
金融危机下的余姚外贸企业：既是挑战也是机遇
在浙江余姚，记者最大的感受是，余姚本地的民营经济尤其发达，当地的企业经营管理理念先进，政府的服务性作用突出，对经济形势的判断非常敏锐。
由于美国金融风暴席卷全球，在困难形势下一些外贸企业的现状和发展成为最受关注的问题，就笔者走访的余姚几个当地工厂来看，余姚的许多企业在均表达了乐观的态度，并未出现企业大规模倒闭的现象，余姚的经济运行总体是平稳和健康的。据介绍，倒闭的都是一些产业结构和生产方式较为落后、或是盲目扩张导致资金链断裂的企业。金融危机对当地企业而言既是挑战也是机遇，有助于进行行业洗牌，实现优胜劣汰。今年余姚的外贸出口在全球衰退的情况下逆势上扬，达到最好水平。
余姚外经贸局副局长武彦在接受记者采访时表示，金融危机对余姚外贸的影响不大，以广交会为例，广交会历来被视为中国外贸的晴雨表，今年广交会交易量出现大幅下滑，许多专家均表示外贸企业的严冬到来。但就余姚而言，广交会并不是余姚外贸出口的主战场，余姚的很多企业并不通过广交会进行签单，余姚本地大约有1000多家外贸企业，参加广交会的仅仅占到约1/10，政府引导，“点对点”直接与外商交易才是余姚外贸出口的主要方式。
宁波西摩电器有限公司是一家以出口为主的小家电生产企业，成立于1995年，以生产出口电吹风，电热水壶，电熨斗，电发热器为主。从2006年初开始，外贸业务员出身的西摩公司董事长董越君，已经意识到外贸经营将会迎来艰难的阶段，采取了相应的举措来应对危机。从07年初开始，迅速对公司内部结构、产品结构和出口市场进行调整，同时勤练内功，最大幅度减少公司内部费用，做好“过冬”准备。公司对内部结构进行了调整，将下属三家企业进行了全面资源整合，将进出口公司、汉兴公司迁入西摩公司所在的阳明工业园区，实行统一经营和管理，从而实现了资源的合理配置，降低了企业的经营管理成本。同时，企业还调整产品结构，加大技改研发力度，大力引进人才，加快技术创新步伐。在市场开发方面，
在同原有欧美著名企业保持好良好战略伙伴关系的同时，还积极开拓新的亚太市场，进行战略销售转移，加快国内市场的开发力度，以确保生产和利润的平衡和增长。
西摩公司董事长董越君表示，目前外贸企业最需要关注的，应该是国际收汇的安全问题，目前严峻的形势下，不是企业扩张的好时机，应勤俭持家，保持稳定。
仅供参考，请自借鉴
希望对您有帮助
8、外贸企业如何转型内销
受次贷危机以及金融危机的影响，中国外贸企业普遍陷入外需减少、外贸交易成本加大的困境，加上人民币升值压力增大、原材料价格和劳动力价格上升，外贸企业遇到了前所未有的困难，一些中小型的外贸企业甚至陷入了生存危机。不少企业不得不把眼光转向内贸市场，而在互联网高度发达的今天，第三方电子商务服务无疑是外贸转内贸的绝好利器。
国内的很多外贸企业已经习惯了通过网络开拓市场，开拓内贸市场同样如此。以往做外贸选择的机会较少，国内只有几家大型B2B电子商务平台，而内贸却很不一样，每个行业都会有十几家甚至几十家，因此，找一个合适的平台是企业首先要做的重要选择。
电子商务平台一般有综合型的如阿里巴巴，还有垂直类的行业B2B如行网快车等。服务形式类似，都是缴纳年费，查看相应信息。而普遍存在的弊端就是信息多杂，虽然很多都有分行业，但难免会出现信息交叉和重复，很多情况下企业花费了大量的时间和精力但收获甚微。高昂的会员费和效果的不确定性严重失衡。值得庆幸的是很多平台都已经在积极探索解决办法，如行网快车采用了先进的集群技术，在商汇网庞大的数据资源上，最大程度共享行业集群内各种数据。同时，采用创新理念，在B2B的行业平台上，增加B2C的商城系统，开展行业网的店中店营销模式，并对网站进行日常维护、宣传推广、更新升级等所有与网站相关的一站式服务。为传统企业有心而无力开展网上贸易提供了一条快捷的网络营销之路。
此外，单一的推广模式很难保证效果，企业应该积极借助多种途径开展网络营销。其实各服务商都在积极研究新的技术和方法，采取多种方式帮助中小企业过冬。如行网快车在B2B的基础上融合的B2C的功能，注册行业网站的会员都将用由一个商城系统，最大程度整合行业内的有效资源，吸引供应链中上下游合作者；全方位展示企业形象，扩大企业知名度，增强企业核心竞争力。
从监测数据来看，2008年第3季度中国市场线上B2B电子商务市场交付价值达到人民币12.99亿元，其中线上注册账户数为5801.1万。虽然较前几个季度增速放缓，但依然具有很大的市场。中国中小企业电子商务发展趋势，就是要借助第三方电子商务平台。专家建议，外贸企业只要利用好电子商务平台的信息和服务，减少资源浪费开源节流，尽快占领更大内贸市场，“冬天”并不会那么难过。
9、如何让公司走出困境
在新经济形势下，有些暂时陷入经营困境的企业，经过资源的重新整合，可以涅槃重生。但也有个别 “病入骨髓”却又不肯刮骨疗伤，自以为是的企业，恐怕大罗神仙再世，也无计可施。
下面介绍企业如何走出困境：
第一步，诊断企业，找出核心“病因”。
众生畏果，智者畏因。很多经营者在“因”上耕耘不足，却总期望有好的结果。
寻找“病因”驱动因素的方法，可以使用“原因分析四步法”：
第一步，找出导致这个问题的所有原因；
第二步，识别出其中的本质原因，可以通过反证的方式，如果没有这个原因，这个问题还会发生吗？逐渐剔除掉非核心因素；
第三步，针对筛选出的这些独立原因，利用五个“为什么”的思路逐一剖析，是什么原因导致了这个问题的产生，一直穷根究底，直到找到最原始的驱动因素；
第四步，分析这些驱动因素的协同效应，这些因素之间是独立的，还是彼此之间具有逻辑或者传导关系，然后再分析这些因素对原始问题产生的着力点、方向、大小、时序上的差异。经此分析，有效的解决办法就会出现。
第二步，系统梳理价值链节点。
经营不佳的企业，可能满眼都是问题，质量、交期、成本、市场开拓、人员稳定性等等诸多问题都需要尽快解决。
在经济形势放缓时，企业的首要目的是“活下来”，企业御寒的“棉衣”有多厚，将决定能否见到明天的太阳。这时的原则应该是：现金为王，成本优先。然后在这个思想的指导下，再实施系列措施。而采取的措施也不是局部，而是要全盘考虑，对企业所有价值的节点进行系统的梳理、分析、整合。
第三步，形成共识，恢复信心。
善弈者谋局，不善弈者谋子。当人心散了，再好的措施都没用。
上面的第二步，只能起到缓解的作用，并不能治本。一般来说，企业由于多年经营过程中管理的冲突，员工对核心管理者已经失去了信心、信任。
这个阶段，人员稳定是一切工作的基础。尽管资金紧张，也最好做一些民心工程，让观望的员工看到“变化”，感觉到受尊重，之后再逐步让员工恢复信任。
第四步，恢复企业的造血功能。
唤醒员工的信心和激情不是目的，能否为目标客户群体创造不同于竞品的价值体验，才是企业应关注的重点。
因此，应该跳出房子看“房子”， 跳出衣服做“衣服”，跳出电视卖“电视”，然后从更高层面找到满足目标消费群体核心价值诉求的差异化因素，之后围绕这个差异化，通过调整企业的组织结构、流程、资源等，来彰显这个竞争优势并占据消费者的心智阶梯，营销也就成功了一大半。但如果客户的核心诉求得不到满足，再折腾也未必有用。
第五步，重塑企业价值观。
企业的价值观，是一个企业行为的准则，也是企业的灵魂。
当一个企业的价值观不足以支撑企业的使命时，无论是否有经济形势的冲击，企业也只能各领风骚三五年。