1、杨元庆的故事
1988年，24岁的杨元庆在中国科学院的自动化研究所一边写作他的毕业论文，一边构思他的未来。他为自己确定的人生目标是，到美国去拿一个博士学位，然后到鼎鼎大名的硅谷找一份工作。他的好多同学都在美国的硅谷扎下了根，这让他非常羡慕。"80年代末期，一个名牌大学的理工生如果选择呆在国内，那会被认为是没有出息的。"杨元庆后来回忆说，"交大有三分之二的同学在国外，硅谷的同学比北京多得多；科大更不用说，还没毕业，教室里就人去楼空。"他相信，从自动化研究所到美国硅谷的距离并不远，也就只有几千公里，坐飞机也就是十几个小时。然而，当务之急是先找一份工作，一方面自己还需要实践经验，还需要历练，另一方面要挣钱吃饱肚子，留学需要资金，自己的专业特别是英语还需要加强。总而言之，他需要寻找一块跳板。他首先想到了中关村，在1988年，中关村已经被确定为高科技园区，被称为中国的硅谷。�
他首先想到的单位是联想公司，因为他前几天看到了这家名气越来越响的高科技公司的招聘启事。他根据启事上公布的地址，找到了联想公司的办公楼。在二楼的一个办公室里，主考官对他进行了面试，虽然他的口才并不很好，但他的回答还是让主考官比较满意，半个小时的初试之后，还有复试，当他知道自己已被录取了时，心里很高兴，但也不是那种狂喜，不仅因为当时像他这样的高层次高科技人才还比较少，也因为他只是将联想或者别的什么公司作为跳板，他心里想着的是另一个硅谷。后来他才知道，1988年联想从来自全国的500个应聘者中公开招聘了58名员工，杨元庆只是其中之一。�
当然，这也是一件值得庆祝的事，毕竟距离美国的硅谷又近了一步，何况联想公司是国内知名的高科技公司，与自己的专业对口，自己所学有了用武之地。但当公司公布他的工作岗位时，他心里凉了一下。公司给他的工作是销售业务员，而且是推销别人的产品Sun工作站(Sun是公司的名称,实际为Stanford University Network三个英文单词首写字母之缩略，中文意为"斯坦福大学网络"。Sun起初由包括Scott McNealy等四名在Stanford大学和加州大学Berkeley分校的研究生创建，1982年2月正式注册，先以工作站的设计制作为业务重点，6个月后开始创收盈利；全球雇员人数达2万6千余人)，而使用INTEL386芯片的Sun工作站对当时人来说还很陌生，也不太实用。�
多年以后，他还清晰地记得当时推销Sun工作站的许多场景。他骑着一辆从旧车市场买来的破自行车，穿行在大街小巷，推销他自己也才刚刚熟悉的工作站。他还记得自己的电话被客户摔在地上的情景，他还记得在客户门口一等数个小时的感受，当然他更记得卖出第一台工作站时的心情。他推销出去的第一台工作站是给国家医药管理局的，当订单最后签下时，他的心情比较复杂，兴奋之中还夹杂着几分内疚，兴奋是因为生意终于开张了，内疚是因为觉得似乎对不住客户，一台PC机对于国家医药管理局来说就已经足够用了，但自己却千方百计让人家相信Sun工作站是他们的惟一选择。后来杨元庆回想说："你可以想像我当时的高兴心情，但我还是认为，其实，这个客户当时并不应该买Sun的这种工作站，买一台PC就能解决问题。当然我们还是力推把这台工作站做出去。"作为补偿，他尽自己的最大努力满足用户提出的各种服务要求。杨元庆后来坦白地承认："说起来很惭愧，当时Sun的工作站卖得并不是很成功。我们代理的这个产品不是一个好的产品。它是Sun惟一一次使用Intel386芯片的工作站。用户使用的情况不好--要么是不适用，要么是不够用。尽管产品不是我们的，但毕竟是我们代理卖出的产品，因此，那时卖出工作站的心情是既兴奋又内疚。"�
也正是这第一台工作站的售出，使他对销售有了感觉和自信，也正是销售工作的历练，使他以后能够面对一切困难。也正是杨元庆对客户的出色服务和良好的反应引起了柳传志的注意。他本来是将销售当作临时性的工作，但渐渐地，他对这个工作产生了兴趣。接待客户，开票收款，焊接网线，调试机器，售后服务，在客户的感谢声中，他感到了自己所从事的工作的价值。虽然他学习了七年的计算机专业知识没有用上多少，但是他从销售中学到了新的东西，那就是：效益来自市场，市场来自服务。多年后，当他成为联想集团的高层管理人员时，他提出的经营理念之一就是要把联想做成"服务的联想"。后来当有人向杨元庆请教人生经验时，杨元庆回过头来审视自己起步阶段的工作经历，得出一个结论："二十四五岁的年轻人本来就是打基础的时候，专业对口当然好，但不是非常重要，年轻人不应该背一定要专业对口的包袱。"�
在这个期间，杨元庆顺利考完GRE，并报读美国芝加哥一所高等学府，等待学校信息反馈。也就在这个时候，杨元庆被任命为计算机辅助设备部的总经理，这是在1992年。
连话都讲不好的CAD部经理�
1992年4月20日，联想集团公布了一项新的任命名单，这个名单上有杨元庆的名字，他被任命为CAD部总经理。但是人们特别注意的是郭为、王平生、陈俭等几个名字，而不是杨元庆。这一方面是因为CAD部(CAD，Computer Aided Design的缩写，意思为计算机辅助设计)仍是基层的销售部门，是出力的，另一方面也是因为杨元庆在当时的年轻人中并不显得多么出色。虽然他的外表引人注目，1.81米的身高，宽阔的肩膀，额头上棱角分明，但他不善于言辞，说话的时候带着口头语，总是有点吞吞吐吐，特别是在公开场合面对同事或下级讲话时，显得不够自信。这么高大的一个人，说起话来却总是露出一丝羞涩。他一般少说话，因而给人内敛的感觉。他第一次做干部的时候，在会议上甚至都不知道怎样讲话。有不少在CAD部工作过的人后来回忆说，开完那次会，很多人认为杨元庆不适合做领导，而杨元庆自己后来也回忆说，第一次开会让他有点沮丧，他能感受到同事们对他的不满意。"他们一定认为我不是一个好领导。"他说。�
但杨元庆有内在的潜质。也正是这次任命使得他的潜质得到充分发挥。CAD是计算机辅助设备部的简称，而实际上主要代理销售惠普公司的绘图仪。杨元庆从惠普绘图仪的销售中，学会了除了零售和批发之外的另一种销售模式：代理和分销。这种销售模式有专门的销售渠道，有特定的顾客群，稳定的代理商和相对固定的销售渠道组成了一个庞大的销售网络。杨元庆认识到，他所带领的CAD部实际上是惠普庞大的销售网络中的一个环节，惠普以这种模式组建了自己的全球销售网络，以最少的人力占据了最广大的市场，赚取了尽量多的利润。杨元庆从中受到了很大启发。他开始构想以联想为中心的销售网络。也就是在杨元庆上任的这个月，联想CAD部与中关村的一家公司签订了代理分销售合同，这家公司承担分销售惠普绘图仪的责任，而联想CAD部将营业额的3%返还作为回报。这份模仿惠普代理协议签署的第一份代理合同对杨元庆来说有着非同寻常的意义。从此，中国IT业诞生了真正意义上的分销商。杨元庆以这种销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，1992年比上一年增加了一倍，1993年又比1992年增加了一倍，由1991年的3000万元达到1993年的2.3亿元。�
杨元庆至今还记得当时发现这种销售方式时的喜悦，不啻于哥伦布发现了新大陆。当然他也记得"推销"代理概念的艰难。他亲自带领队伍，以中关村大街的十字路口为中心，分散到大街两旁的大大小小的电脑销售店里，先介绍联想代理的惠普绘图仪的优点，然后开始重点解释"代理"的概念，宣传代理的好处，最后问："贵公司愿意代理吗？"开始的时候，人们因为对"代理"、"分销"感到陌生，对许诺的诸多好处将信将疑，于是他们只好空手而归。但是终于有了第一家，于是就有了第二家，不久CAD将有意向代理的商家召集到一起，召开了一次小型的代理商会议，虽然参加的人不多，但是对杨元庆和联想来说意义重大，正是从这次会议开始，杨元庆形成了新的营销理念，他后来将这种模式用于联想PC的销售，改变了联想的命运。杨元庆后来也承认，他当年卖PC的时候就是以惠普为老师的。1994年，联想已经推出了"联想"品牌的电脑，杨元庆作为负责人的第一个动作就是复制"惠普模式"--从直销转变成完全的代理制。杨元庆在惠普绘图仪的销售中还学到了惠普组织销售队伍的技巧，他根据惠普公司的"十步计划法"制订计划，他把惠普公司的高级经理课程《管理过程控制》列为属下经理们的必修课。据现任神州数码常务副总裁林杨说，"从1994年到1996年，这一段时间杨元庆用的招数全部是从惠普学来的，到了1996年之后才有创新的招数。"林杨当时是联想CAD事业部的副经理。�
杨元庆在CAD部的成功，显示了他的天赋，那就是善于学习，善于总结经验，善于发现，又善于应用，这使得他在本来陌生的、与他的专业毫不相干的销售领域如鱼得水，而也就在销售中，杨元庆显示了非凡的管理能力。他没有学过管理，也没有看过几本有关公关、谈判技巧的书，他本人又不善言辞，但他却有赢得"大单"的能力。他后来总结说："谈判的要点有两个，一是诚实；二是设计好谈话的内容。"连话都讲不好，并不妨碍成为出色的营销家，并不妨碍他成为一个出色的领导。可以说，联想对杨元庆的工作安排，阴差阳错地契合了他本人的内在潜质，发挥了杨元庆的天赋。�
正是杨元庆在1991年到1993年负责CAD部短短两年时间里所取得的辉煌业绩，使他得到了柳传志的注意，使柳传志在联想最紧要的关头，提拔他做PC部的总经理，将联想的未来也押在了他身上。�
千里马与伯乐�
韩愈感叹："千里马常有，而伯乐不常有。"而在伯乐看来，千里马才是真正值得珍惜的。在现实社会中，千里马与伯乐的相遇，只有靠机缘巧合。�
柳传志总结企业管理的经验说："除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。"企业领导人首先应该具有伯乐的本领，善于识别选拔人才。柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。三要素中的核心是人才的培养使用。联想之所以能够在强手如林的计算机市场上生存下来，之所以能够创立品牌，在世界IT行业占有一席之地，归根结底是人才战略的成功。而人才战略成功的典型事例就是杨元庆和郭为。�
柳传志和杨元庆的故事被认为是伯乐识千里马的典型事例。如果没有进入联想，如果没有遇到柳传志，杨元庆将会是另一种命运。从一定意义上说，没有柳传志的慧眼识英才就没有杨元庆今天的成功。�
1991年，杨元庆担任联想CAD部门的总经理，主要代理惠普公司的产品。柳传志给了杨元庆一个温暖的环境和适合的土壤，杨元庆就拼命地长。从1991年到1993年，CAD的销售额从5000万到1.1亿，再从1.1亿达到1.8亿。柳传志逐渐发现杨元庆有很强的事业心，是有很强执行能力的"将"才。杨元庆硕士毕业时候的出国梦一直没有断，当美国惠普总部向他发出邀请时，杨元庆收拾行李准备动身。1993年底，由于国外计算机品牌大量涌入中国市场，中国计算机产业陷入危机，联想第一次没有完成既定的目标，柳传志承认打了败仗，他留下了前来辞行的杨元庆，将拯救联想微机事业的担子交给了他。�
1994年3月19日，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理，在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现很满意，但杨元庆不懂得妥协，与其他人的冲突逐渐影响到公司上下对他的评价，在这样的情况下，柳传志才下定决心要教育杨元庆。在当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属的面，杨元庆臭骂了一顿后，柳传志又连夜给杨元庆写了一封信，表明了自己的良苦用心。杨元庆很快明白了柳传志对自己的期望，逐渐学会了妥协。�
柳传志尽自己所能为杨元庆扫清障碍，使杨元庆能够放心大胆地去开拓市场。到1996年财年结束的时候，联想销售成为国内市场第一名，联想电脑在世界PC市场崭露头角。在经过了联想电脑公司总经理的历练之后，柳传志感到杨元庆已经具备了驾驭全局的能力。2000年4月，联想分拆为联想电脑和神州数码，杨元庆掌管了联想电脑，又经过一年的锻炼，2001年4月20日，柳传志将联想的大旗正式交给了杨元庆。�
人力资源管理是联想集团的管理核心。联想有一套严格的人才制度，在实践中形成了关于高层次人才的标准系统，能够承担一定责任的人才，首先应该有与联想企业文化一致的信念和价值观，要对企业忠诚，要有牺牲精神，要有审时度势、独当一面的指挥能力，要有搭班子、带队伍的管理能力，要有团结多数、协调一致的合作能力，要有孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。良好的道德素养，出色的专业修养，敬业的职业态度，危机意识和竞争意识，合作与补台意识，善于学习和总结，等等，被视为人才必须具有的素质。�
没有人才就没有企业，企业不仅要使用好人才，更要培养好人才。联想的成功经验就是在识别人才的过程中培养人才，在动态的实践中培养人才。柳传志用"缝鞋垫"和"做西服"来比喻培养人才的方法："培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。"比如郭为，他在联想从秘书做起，在十余个岗位工作过。从给老板开车门、拎皮箱开始，到只有五个人的公关部做经理，一年后又到集团办公室担任主任经理，接着先做过业务部门的总经理、企业部的总经理、财务部门负责人，联想集团在广东惠州建设生产基地，郭为又被派去负责具体事务，后来又到香港联想负责投资事务。�
杨元庆的发展更为典型。他1988年从推销员做起，两年后成为CAD业务部的经理。在做代销的过程中，杨元庆从美国惠普公司那里学习到了新的营销经验，在很短的时间内使CAD业务部的营业额快速增长。由于工作出色，杨元庆被任命为联想微机事业部总经理。在微机事业部，杨元庆带领他的团队，经过艰苦拼搏，使联想电脑销售在两年间急速上升。杨元庆在联想集团内的升迁可以说是一步一个脚印。�
正是因为柳传志让他们逐渐参与决策，参与管理，他们才会有这么多的锻炼机会。就在具体业务的操作管理中，他们逐渐学习学会独立主动思考，在价值观、思想方法上融入了联想文化。他们之所以能够成为联想的发动机而不仅仅是被动式传递的"齿轮"，也是因为柳传志给他们放手发挥的机会，在责权利清楚的情况下，他们获得了发挥才能的宽阔舞台。�
"从赛马中识别好马"被认为是联想集团培养人才的独特经验。所谓"从赛马中识别好马"，也就是让人才去做事，在做事中识别人才、培养人才。早在上个世纪90年代初，联想在意识到人员年龄结构存在断层的潜在危险之后，就开始下力气培养年轻人，把年轻人推到前台。当时公司的元老中对于重用年轻人也有不同意见，毕竟年轻人经验不足，自律能力让人担心，又没有出色的业绩，所以在任用时不能不有所顾虑。但是在柳传志的坚持下，一批年轻人逐渐被委以重任。特别是杨元庆，在联想微机事业处于低潮时，柳传志毅然决定让杨元庆主管微机事业部，将挽救市场如此重大的担子交给一个年轻人，连柳传志后来也承认这是一次赌博。杨元庆没有辜负柳传志的期望，柳传志"赌"赢了，杨元庆也成长起来了。杨元庆的成功改变了元老对年轻人的看法，从那以后，几乎每年都有数十名年轻人得到提拔，而且一些年轻人被任命为许多部门的主任经理。
柳传志经常把具有可塑性的人才集中到总裁办，和他们一起讨论需要决策的项目，在"把嘴皮磨热"的过程中，除了培养年轻人思考问题、做出决策的能力，还训练了他们相互间的协作，使他们在价值观上逐渐接近融合。柳传志常常将自己的亲身经历讲述给年轻人听，他传授的不仅是管理企业的经验，还有他的人生经验。他告诉年轻人，无论是做人还是搞管理，既要坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结。妥协准确地说是容纳别人，委屈自已。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。之所以强调妥协，是因为一个人即使才华横溢，如果不会妥协，不能与他人进行合作，就不可能具有搭建班子、协调作战的能力，而如果不能组建一个团结、坚强的领导班子，就不可能有企业的发展，甚至其个人的发展也会受到限制。柳传志让杨元庆学会妥协，已经在联想和联想外的业界广为流传，并且被作为经典事例写进了培训书籍。�
作为"伯乐"，既要会识别人才、使用人才，又要会激励人才。联想对人才的激励主要是事业、理想和目标，物质的激励当然很重要，但是如果过度使用，就有可能变为鸦片。对年轻人来说，承认他们的能力，肯定他们的业绩，让他们去独自管理一个部门，以便充分发挥自己的才能，这是最有效的激励。比如杨元庆，当他负责联想微机事业部的时候，柳传志将原来分属于若干个部门的权力，甚至包括人事和财务，都给了杨元庆可以不受任何牵制，真正独立运作整个事业部，而且电脑销售超额完成的利润部分50％上交集团公司，另外50％由他自行处理，用于奖励或福利。在电脑业绩最好的那一年，杨元庆用这部分钱，给每一位业绩突出的经理购买了一辆轿车。这一切都让杨元庆有一种成就感。�
如果说柳传志这个"伯乐"发现了杨元庆这匹"千里马"，那么联想第二代少帅陈绍鹏的发展，也离不开杨元庆的发现任用。从某种意义上说，杨元庆是陈绍鹏的"伯乐"。�
陈绍鹏的经历和杨元庆有很多相似之处。1992年，陈绍鹏从北京轻工业学院毕业，因为成绩优异，获得了留京资格，被分配到当时轻工业部下属的某单位计算机中心工作。1993年2月，陈绍鹏在《北京青年报》上看到了两条招聘启事，一条是一家通信公司招聘技术人员，另一条是联想的招聘广告，联想广告上有一句话："如果你想站得高、看得远，请做联想人。"陈绍鹏当然想站得高、看得远。他给两家公司都寄去了简历，很快接到了通信公司的面试通知，但是他最希望去的是联想。在等待两天后，接到了联想的面试通知，推掉了那家通信公司。在老联想总部附近的一个食堂里，陈绍鹏和其他七十多人参加了笔试，接着参加了面试，1993年3月3日，陈绍鹏接到通知，他被录用了。和杨元庆一样，陈绍鹏当初应试的职位是技术研发人员，但却被分配到了销售部。杨元庆重整联想微机事业部的时候，陈绍鹏成为杨元庆选留的112人之一，在杨元庆对留下的这一百多个销售人员进行"大砍大杀"，只留下18个人时，陈绍鹏又成为"18棵青松"之一。�
杨元庆任命陈绍鹏为联想西南区经理，派他到西南地区开拓市场。陈绍鹏单枪匹马来到了成都，而当时以成都为中心的西南地区市场甚至不知道"联想"的名字。陈绍鹏在当地雇用了一个男孩，经过一个月的筹备，在成都开出第一个联想电脑专卖店。由于陈绍鹏表现突出，杨元庆又把他调到西北区。凭借着超人的毅力，陈绍鹏在毫无基础的西部开发出了市场，创造了联想电脑西部开发的传奇故事。�
1996年，陈绍鹏又被派去开拓华南市场。在那一年，他遇到了前所未有的挫折。当地市场华南市场由于受香港地区的影响，普遍只认可国际大品牌的PC，对当时还没有多大名气的联想根本不认可。再加上在西北土生土长的陈绍鹏，到了华南语言不通，给交流带来了很大困难。刚到华南时，陈绍鹏为了劝说广东最大的一家代理商销售联想产品，先后登门拜访了7次，还是没成功。�
在当年的北戴河总结会上，杨元庆不点名地批评了华南区，，因为华南区的电脑销售只增长了百分之十几。那一次，坚强的陈绍鹏第一次掉泪了。但陈绍鹏很快从消沉中走了出来，他回到广州后，改变了策略，和当时广州一家很大的知名电脑城合作，举行了一次"电脑节"，使联想的名字被人们所熟悉，开始有代理商来洽谈销售联想电脑的业务。局势由此发生变化。1997年联想华南区的销售业绩比1996年同比增长585%。�
陈绍鹏的成功，使他成为联想公司的传奇人物，就如同杨元庆一样。从西北杀到华南的一路业绩飘红，也造就了他在联想内部传奇般的提升速度。陈绍鹏被称为联想的实战派大将，而且是干一项成一项的福将。他进入任何一个区域，似乎都能实现惊人速度的业绩蹿升。他在担任联想商用台式电脑事业部总经理时，作为主力军，以敏锐的商业嗅觉，抓住了机会，在打造联想PC领军之位的战斗中，业绩斐然。在任联想市场系统副总裁时，他成功策动了联想营销模式和组织架构的战略变革。他担任联想销售系统副总裁时所实验的多种新奇销售招术，被认为是商业营销的经典案例。�
2005年9月30日，陈绍鹏被任命为联想大中国区总经理，他第一次真正从销售火线下来，走进了公众的视线。他说："在此之前，我负责整个中国区的销售业务，但我从来没有，至少当时没有想过自己会坐上大中国区总裁的位置。"他上任后不久，很快就制定出了整合后的四大战略：打造国际品牌、建立柔性企业、突破四大重点市场和充分发挥Think品牌业务。�
2006年11月10日，在珠海海泉湾度假村举行的重点代理商大会上，身为联想董事局主席的杨元庆不吝言辞称赞陈绍鹏，他对代理商们说："你们尽可以放心地和绍鹏合作，他完全值得信任。"他告诉记者："我正因为对绍鹏120%的放心，才把大中国区交给他。我也会在代理商大会上告诉我那些老伙伴，踏踏实实地和绍鹏合作。"杨元庆认为，大中国区之所以取得这样好的业绩，说明了联想在国际化之后并没有失去对中国市场的专注，联想的业务模式是成功的，但更重要的是陈绍鹏所领导的团队能力非凡："连续将近7个季度，从来没有掉过链子。在市场份额已经超过30%的情况下，大中国区依然能够高于行业平均增长率，是非常不容易的。"集团近40%的收入来自陈绍鹏领导的大中国区，大中国区已成为联想的大后方。杨元庆对陈绍鹏"120%放心"，而陈绍鹏也没有给杨元庆丢脸，交上了一份满意的答卷。
(编辑：默墨
2、“牛”转乾坤！我们已被移除2020、进群2021，看看大佬们在群里说了啥？
2020年的“群主”不太友好！“群员”们在零点钟声敲响后，就迫不及待地进群2021年。
站在时代的拐角，回望云波诡谲、曲折离奇的2020年，总有一些人、一些事值得热泪盈眶。2020年的洪流中，涌现了无数“硬核”企业和企业家“群员”们，在危机时刻扛起 社会 责任的旗帜，顶住了压力，熬过了患难，在希望曙光初现于地平线时，继续描绘奇迹的蓝图。
在新旧交替、冀望“牛”转乾坤的时节，大佬们发了不少“群公告”，看看他们说了啥……
复星郭广昌：将为“双循环”经济贡献更多复星的力量
作为国产疫苗的领军企业，郭广昌提到公司与BioNTech联合开发的mRNA新冠疫苗，海外Ⅲ期临床试验最终分析数据显示有效率达到95%，且未收到严重不良反应报告。目前疫苗已在英国、加拿大、沙特、美国、墨西哥、新加坡等国获批紧急使用，并在欧盟获批有条件上市。海外已经有数百万民众接种，总体安全性良好。公司也正在紧锣密鼓地推进疫苗在国内的临床和上市进程。
回顾这次抗疫复星医药打下来的一场场硬仗，公司非常深刻地体会到，企业的全球化能力，也是国家的全球化能力的一部分。
在郭广昌看来，随着RCEP和中欧投资协定的落地，复星的全球化能力将有着更加广阔的发展空间，未来也将为“双循环”经济贡献更多复星的力量。
最后回到初心：复星的价值是什么？
“复星的价值不是说你赚了多少钱，而是你为客户，为 社会 ，为国家，为全球家庭的幸福生活做了什么，创造了什么？”
郭广昌表示：今天的复星不仅作为一家企业，为员工创造就业，为财政贡献税收，为 社会 创造财富；我们也在用心践行着“立业、助天下”的初心，我们要更多地加大在人类未知领域的投入，为这个世界承担更多的责任，帮助大家的生活变得更美好。
吉利控股集团李书福：将重启吉利 汽车 和沃尔沃 汽车 合并重组的讨论
2020年，吉利 汽车 集团实现连续第四年产销破百万辆，迎来了第一千万个用户的诞生。全新纯电 SEA 浩瀚智能进化体验架构正式推出，四大全球化基础模块架构成型。
2020年同样也是吉利 汽车 与沃尔沃 汽车 “牵手”的第十年。沃尔沃 汽车 坚持追求零排放、零伤亡的 科技 目标，坚持十年商业计划，全球销量翻了一番，中国销量是原来的5倍，欧美市场全面增长，全面电气化战略进一步落地。沃尔沃中国迎来第100万位车主，中国造的沃尔沃 汽车 出口全球80多个国家和地区。吉利控股与沃尔沃 汽车 联合投资成立的极星电动 汽车 也取得了重大突破。
展望2021年，李书福在新年寄语中透露：“我们将在吉利 汽车 成功登陆科创板后，重启吉利 汽车 和沃尔沃 汽车 合并重组的讨论，或谋求双方更加紧密的合作方式，打造一个更强大、更具竞争力的全球企业集团，以应对未来更多的变革与挑战。”
此外，吉利 汽车 还将借助亚运会这一平台，打造全球领先的智能驾驶和车联网技术，以 科技 赋能亚运，向全世界展现中国 科技 的活力和中国品牌的向上力量。
三一集团梁稳根：走向新的胜利
年初，面对来势汹汹的疫情，全体三一员工上下一心，尽全力协调医疗物资分配到位，积极参与雷神山、火神山医院和各地“小汤山”隔离病房的应急建设。
三一集团董事长梁稳根表示，在疫情肆虐之时，公司还安全、科学、精准推进三一全国工厂的复工复产，为阻击疫情蔓延、稳定产业链上下游贡献了绵薄之力，取得了很好的经济 社会 影响。
“关键时刻冲得上去，危难关头豁得出来”是三一集团的真实写照。2020年还恰逢三一集团成立第31周年。多年艰苦创业的三一集团的全体员工，在这场史无前例的大考面前，承受住了巨大压力。经营方面同样取得了巨大的成就：年销售额突破1300亿、总市值突破2900亿，拿下了混凝土机械、挖掘机械两块“世界金牌”，公司产品在全球近30个国家和地区做到市场第一。
梁稳根在寄语中写道：“胜利不会向我们走来，我们必须自己走向新的胜利。”
2021年将是三一决胜数字化、国际化转型的攻坚期和进入“世界500强”的窗口期。“中华民族伟大复兴的中国梦，和人类第四次工业革命这两大旷世机遇的交汇，为包括三一在内的所有企业创造了绝佳的发展环境。”
中集集团麦伯良：2021年，是中集人踏上“二次创业”历程的起步之年
近几个月来，中集喜讯频传，佳绩不断。深圳资本集团入股中集，对于集团未来发展具有里程碑意义，产城业务二次引战成功，成为前景可期的混合所有制企业，集团多个重大项目取得突破，助力集团进一步实现业务聚焦。
2020年，得益于集团特殊时期管控措施的落地和集装箱市场回暖，集团业绩触底回升，经营性现金流大幅增长，收入、利润增速强势转正。
集装箱板块，受益于国家在保障全球供应链稳定、外贸持续回稳向好的多方利好，利润实现大幅上涨。在新的生产方式下，标准干箱实现快速提产提效。其中扬州通利研发出“疫苗三栖储运方舱”，为新冠疫苗全球转运提供有力支持。
新能源车方面，中集车辆大力推动“国内大循环”，发布多款新型车型，持续推进国内“灯塔工厂”的建设和升级。车辆集团已于7月向深圳证券交易所提报A股发行申请，并在12月25日获得深交所创业板上市委员会审议通过。
天然气方面，中集安瑞科加强天然气储运装备全产业链布局，接连获得加纳天然气管道、LNG船用燃料罐、LNG罐箱等大额订单。全资收购全球知名铜蒸馏和酿造设备供应商McMillan，实现在蒸馏酒行业的全价值链覆盖。中集罐箱内衬加工车间投入试生产，助力芯片半导体产业国产化和国内5G技术发展。拟推动中集安瑞环科在A股独立上市……
此外，空港板块、可燃冰业务、风电领域等多方面均实现了齐头并进、捷报频传。
麦伯良在献词中表示，2021年，是集团进入新一轮发展周期的开局之年，也是中集人踏上“二次创业”历程的起步之年。新的一年里，中集要继续坚持“稳健经营、有质增长”的战略主题，在日益严峻的外部环境下，走好未来发展的每一步。公司需要更加聚焦优势业务，聚焦物流和能源两大行业，提升资产收益水平，追求高质量的业务发展。
联想集团杨元庆：心怀常理，路行长期
1月1日，联想集团董事长兼CEO杨元庆发布题为“心怀常理，路行长期”的新年寄语。
杨元庆表示，2020年联想不仅没有被这场新冠疫情引发的危机所击垮，反而用最短时间完成自我进化，转危为机；不仅创造 历史 上最高的单季收入和利润，也尽全力参与到抗疫洪流中去，尽到一家企业应有的 社会 责任。
在寄语中，杨元庆首先向参与抗击疫情的联想员工们表达敬意，尤其是长期坚守在火神山、雷神山医院的几位工程师，“他们的‘敢为’不仅是联想的宝贵财富，也是联想精神的完美体现。”
经营成果方面，2020年，联想贡献了远超大势的财务业绩表现，入选了恒生 科技 指数，获得了三大国际信用评级机构授予投资级评级，MSCI也将联想ESG评级上调至“领导者等级”AA级。
杨元庆感慨：更值得庆幸的是，疫情并没有打断我们已经进行多年的智能化转型，反而加速了这一-进程，联想一系列围绕着“端边云网智”架构开发的产品，早已率先应用于联想自身。作为一家在全球180多个国家和地区开展业务的企业，我们用自己的成功证明了智能化转型在复杂环境下的长期价值。
展望未来， 2021年必然是忙碌的一年，不仅是新的开始，也是一场漫长征程的继续。“心怀常理，路行长期，更好的未来就在我们自己的手上。” 杨元庆如是寄语联想全体员工。
中兴通讯李自学：2021年是从发展期向超越期迈进关键一年
中兴通讯董事长李自学在新年致辞中表示，2020年是公司创立35周年，我们亲历并见证了中国通讯产业从2G跟随、3G 突破到4G并跑、5G引领的 历史 性跨越，筚路蓝缕仍执着向前。
新的一年，公司将继续推进数字化转型，加大核心人才吸引和激励，完善合规管理体系，强化企业内控治理，营造风清气正的廉洁氛围。志之所趋，无远弗届，我们将保持战略定力，强化战略执行，沿着 “恢复、发展、超越”的三阶段路线，稳中求进，实现有质量增长。
李自学表示，2021 年是公司从发展期向超越期迈进的关键一年，公司将进一步强化和践行数字经济筑路者的战略定位，以创新、匠心和耐心夯实产业数字化升级之路。
新希望刘永好：向新而行，与希望同在
刘永好在新年贺词里，特别提到了年初抗疫时公司做出的努力：“我还清晰记得去年年三十，新冠疫情突发，集团上下齐心，所有板块迅速行动，奔赴抗疫一线， 捐款捐物、保证供应，共同谱写防疫抗疫壮美篇章。第一时间捐赠了3000万元的现金和物资,设立全国首个‘三农防疫救助及医护关爱专项基金’。”
此外，作为兴源环境的实控人，刘永好表示：兴源环境的勇士们除夕夜逆行武汉，参建火神山、雷神山医院的污水处理工程，冒着生命危险7天完成艰苦的工程，为“抗疫”胜利赢得时间、贡献力量,铸就“两山精神”。
“我们从事的是民生行业，在有突发灾难的时候，我们必须保供不能停工，我们全力以赴,助力了“六稳”“六保”。我们今年新增投资超过了300亿、新增就业3.5万人，超额完成了年初向领导和 社会 作出的承诺，得到方方面面的认同。”
新的时代，更大的挑战来自 科技 创新带来的商业巨变。数字化和智能化在深刻改变这个世界的商业模式和大众的消费习惯，公司将坚持长期主义，做新商业文明的引领企业!致力于成为智慧城乡的耕耘者、美好生活的创造者，实践我们的初心与使命:希望，让生活更美好!
3、联想要干什么？杨元庆突然宣布，准备自研芯片？
对于联想，相信大家都不陌生，它曾是国内最知名的民营企业，深受无数国人拥戴。但是后来联想却走错了路，一方面喊着“ 科技 无国界”的口号，另一方面不断地淡化自己是一家中国公司的身份，这让它引起了很大的争议，甚至被称之为“美帝联想”。
而就在近期，8月11日最新消息显示，杨元庆突然宣布，联想不排除自研芯片的可能性。这让很多人都不禁产生了疑问，联想要干什么？难道它也准备自研芯片？又或者是借芯片这个噱头，来为自己争取更多的利益？
在回答这些问题之前，先来看看联想的过往，了解一下它是怎么从一个良心企业，变成“美帝联想”的。1984年，联想由中国科学院计算技术研究所投资20万人民币创立，背后站着无数科学家和技术大佬，但就是这样一手好牌，之后被联想打得稀烂。
从1996年开始，联想便成为了国内排名第一的电脑品牌，销量常年位居首位。也正是在这段时期，联想受到了很多国人的欢迎，也获得了良心企业的好名声。
而在2005年的时候，联想迎来了巅峰时期，其收购了IBM公司的个人电脑业务，一下子成为了全球知名的电脑巨头。
当时，杨元庆接受媒体采访时表示，联想是一家全球性公司，我们不是一家中国公司！这番言论被曝光之后，杨元庆和联想很快就被推到了风口浪尖上，他们明明是在中国市场发家的，却声称自己不是一家中国公司，这无疑是忘本的表现。
当时，杨元庆接受媒体采访时表示，联想是一家全球性公司，我们不是一家中国公司！这番言论被曝光之后，杨元庆和联想很快就被推到了风口浪尖上，他们明明是在中国市场发家的，却声称自己不是一家中国公司，这无疑是忘本的表现。
而且后来有消费者发现，联想的同款产品，在美国市场的定价，往往要比国内便宜很多，有时候国内的售价甚至是国外的两倍以上。这就更让国人难以接受了，国内市场把联想养大成人了，可到头来联想却不认这个衣食父母，所以它才会备受争议。
其实在杨元庆眼里，自己的话前半句才是重点，但是没想到后半句伤了国人的心。联想认为全球化是主流的趋势，称自己为全球性公司，只是为了抓住更大的市场。然而杨元庆的话却产生了歧义，或许这也是联想内心深处的想法，羽翼丰满后就看不上中国市场了。
更有甚者，在前几年的国际3GPP大会上，联想作为参会的中国企业，将手中关键性的一票，投给了美国公司高通，致使华为失去了制定5G基础标准的机会。这让联想再次引发了舆论的谴责，明明都是中国公司，联想却不支持华为，反倒是向高通示好。
正是因为这一连串事件，如今的联想在国内才不怎么受待见，“美帝联想”的称呼也很难摆脱掉。那么此次杨元庆突然宣布联想可能会自研芯片的重要消息，将会带来什么样的影响呢？联想是真的想要为国产芯片出一份力，还是另有所图？
其实联想准备自研芯片，这个决定在很多人的意料之中，因为以当前国内对半导体产业的重视程度来看，很多巨头都有投身于芯片领域的打算。毕竟在去年美国规则生效后，华为用自身的实际经历证明了一个事实，只有自研技术才是硬道理，外来的都不可靠。
那么联想对自研芯片有着怎样的规划呢？就目前而言，杨元庆只是透露了一个消息而已，并没有正式对外公布联想的计划。也就是说，联想只是存在自研芯片的可能性，至于什么时候才会变成现实，杨元庆并没有一个明确的回应。
事实上，最开始的联想，具备很强的技术研发能力，毕竟它背后是中国科学院计算技术研究所。但是自从柳传志和倪光南分道扬镳之后，联想就走上了“贸工技”的路线，不再积极研发技术，而是充当一个搬运工的角色，变成了没有核心技术的组装厂。
这次发展方向的转变，对联想的影响非常大，虽然它借此占据了更大的市场，产品销量也有明显的提升，但是却缺少了核心竞争力，与其它品牌的差距也越来越小。因为仅仅是组装产品，每个工厂都会，只要打响了知名度，销量自然就上去了。
而现在看来，联想似乎是意识到了自己的不足之处，杨元庆不仅表明未来三年内，联想的研发投入要翻一番，还准备自研芯片。如果联想真的能沉下心来专注于技术研发工作，那么国人对它的印象也有可能就此改观，毕竟国产芯片需要这样的巨头参与。
不过，也有很多人对联想的行动表示担忧，他们都在想一个看似不可能，却又不得不引起重视的问题，那就是联想宣布自研芯片，是不是为了国家的补贴？
大家都知道，考虑到国内芯片产业的进展缓慢，最近这两年，凡是涉足半导体行业的国产公司，都有机会享受到国家的补贴，并且上市还有绿色通道。因为半导体芯片技术的研发，投资周期长且回报低，如果没有补贴，一般的公司根本承受不住风险。
因此，杨元庆突然宣布自研芯片的决定，也有可能是冲着补贴去的，毕竟这是联想的“优良传统”，杨元庆身为柳传志的接班人，又怎么可能不清楚这一点？如果联想仅仅是为了补贴而自研芯片，那么它只会一事无成，并且将导致国内资金的流失。
所以说，国内对待联想，不能像普通的国产公司那样，虽然它是全球知名的巨头级企业，但是在芯片领域只能算一个后来者，国内可以补贴，但必须要有相应的成果。这不是区别对待，而是合理管控风险，联想要想得到国内的信任，只能用实际行动证明自己。
杨元庆还说过一句很出名的话，那就是“科学无国界”，这句话乍一看似乎很有道理，但是却违背了现实。因为如果真的是“科学无国界”，那么华为又怎么会受制于美国芯片规则？国内的半导体产业，也不会面临这么大的压力，所以联想必须摆正自己的立场。
4、联想的前世与今生
说起来，联想成立的时间，比华为还要早三年，是真正的中国计算机行业先驱。
1984年， 北京中关村坐着三个几近崩溃的年轻人，因为，在不久前，中科院计算机所给他们的20万创业启动资金被骗了14万。出师未捷钱先丢，这对于三人来说，不亚于晴空霹雳，可是，生性坚韧的他们不愿就此放弃。至此，中关村街头出现了三个沿街叫卖电子小物件的落魄青年，这三个人就是 柳传志、王树和、张祖祥。
谁能想到，中科院旗下新技术发展公司员工却沦落到沿街叫卖电子小物件的地步。沿街叫卖的生活没持续多久，三人脑中不由自主的浮现出这八个字“不能这样沉沦下去”。
而当这个念头产生时，三人再也无法抑制心中的冲劲，也正是这个念头，造就了后来风光无限的“联想”。
念头产生后，三个也开始思考，毕竟我们的力量，还不足以挽救公司的生命，我们还得寻找帮手！随后三人一合计，目标一致的选择了当时在国内赫赫有名的“倪光南”作为自己的帮手。
倪光南其人
1939年8月1日，倪光南出生在浙江省宁波市镇海。时值抗战，从小就听父母讲述逃难的经历，他对“国弱被人欺”有着切肤之痛。倪光南从那时起就明白，国家应该富强起来，才不会被人欺负。
1961年7月，倪光南以5年全5分的成绩学从南京工学院毕业，分配到中国科学院计算技术研究所工作。1981年8月，倪光南应邀到加拿大国家研究院工作，他当时在国外的年薪是国内工资的70倍。
然而仅仅两年之后，他就毅然回国，并且自掏腰包，购买了足够研制几台汉字微机样机的关键器材，带回国内。他说： “如果我不回来，我此后所做的一切，不会对中国制造有所帮助。”在倪光南的心中，有一个 科技 产业的兴国梦。
柳传志在1970年进入计算所，相对于默默无闻的柳传志，倪光南是“明星科学家”，柳传志对他钦佩不已。
但是，倪光南凭什么答应我们，我们只是一家濒临倒闭的小公司”王树和如是说道。
是啊，那时的倪光南如日中天，并且还在一年前谢绝加拿大那边的重金挽留，论实力地位，倪光南都不可能看上这家濒危公司。在当时，纵观全国，也只有倪光南一人掌握芯片核心技术，也正是因为此，倪光南被无数高 科技 企业所看中。不过，对于这些企业的好意，倪光南拒绝了，因为他从小就立志做一张属于中国的“汉卡”。
就是这样一位大神，抛弃加拿大优厚待遇，拒绝国内诸多大公司的邀请，如此特立独行，那他，会选择我们吗？三人脑海中不由得浮现出这一个念头。此时，他们才知道，自己的想法有多么幼稚，倪光南凭什么来他们这座小庙。
就在王、张二人准备放弃之时，柳传志开口了：当初籍籍无名的刘备都可以三顾茅庐去请诸葛亮，为什么我们要轻易放弃呢？
与王、张二人不同，柳传志从小就生活在穷苦人家，生活的磨难给了他无穷的毅力，所以即使明知前路不可知，可他依旧不愿放弃。因为对柳传志来说，放弃意味着死亡，所以，只要有希望，他就回去争取。
或许是柳传志这一番话起了作用，也或许是王、张二人也不甘心就此放弃，所以，三人决定前往倪光南家中，开口尝试一番。
倪光南为何到联想工作
1984年，计算机已经进入中国市场，但是因为无法处理汉字，没法推广普及。怎么办？只能研发出具备汉字处理功能的“汉字处理产品”。倪光南自掏腰包从国外买回来的关键器材，起了大作用。
倪光南主持研发的第二项汉字处理的产品取得成功，技术转让给4家企业，一共生产了600台。在此基础上，倪光南课题组将LX-80移植到PC，继续推动联想式汉卡的开发工作。
对于柳传志抛出的橄榄枝，倪光南答应了，他相信柳传志能很好地推广他的科研成果。应邀出任公司的总工程师，倪光南提出了三个条件： 一不做官，二不接受采访，三不出席宴请。他想一门心思搞研发，不被外界所打扰。
本以为倪光南会提出什么苛刻要求，却不曾想如此简单，所以三人也是欣然同意。
加入公司不到一年，倪光南凭借技术积累，成功打造了第一款使用于PC的“联想式汉卡”，也正是得益于一代“联想式汉卡”的诞生，这家濒危公司成功走上正轨，转危为安，同时为了纪念“联想式汉卡”所带来的改变，在1989年，这家公司正式改名为“联想”。
一人一“汉卡”，续了三人创业梦，同时，也让这个前途未卜的公司带去未来。
在柳传志三人沉浸于一代“联想汉卡”所取得的成绩时，倪光南却并不乐观，他说：目前一代汉卡使用的Z80芯片是来自美国的，我们还无法真正做到独立研发，所以，联想需清醒，只有做到真正的技术自主才有话语权！
因为一代汉卡取得的成绩，三人对倪光南所言是毕恭毕敬，毅然同意了倪光南建议。
1988年，倪光南于香港组建了技术研发部门，成立一年后，技术研发部便在倪光南的指挥下，研发出第二代汉卡芯片，而且还是完全自主研发的中国芯片。
此时的联想，凭借倪光南成立的技术研发部研发的产品，成功将公司营收提升至千万水准。
在二代汉卡推出后，倪光南并未满足。
1991年，倪光南团队推出第一款自主研发的打印机芯片，同时因为打印机芯片的先进性，联想迎来当时打印机界巨头惠普的青睐，最后还同惠普达成合作，始联想的发展更加顺利。
1993年，倪光南推出一个金融平台软件。
1994年，倪光南带领团队成功研发了程控交换机。说起交换机就不得不提起华为，不少人都知道华为早期就是靠组装交换机起家，然后逐渐走自研道路并且最终成长起来的企业。但你可能不知道，在当时，联想推出的一个程控交换机所获得的收益就已经超越华为一年的收入，而在技术层面，华为更是拍马难及。所以，如果从公司 历史 来看，华为是不如联想的，但可惜，柳传志把好牌打烂了。
在联想的日子，倪光南几乎是两耳不闻窗外事，没日没夜的进行研发投入。但是，随着研发投入的不断深入，一个影响联想发展的弊端却渐渐凸显出来。
新技术的研发没有借鉴者，也没有参考目标，所以注定一切都将是摸着石头过河。摸着石头过河注定要走很多弯路，而在这之中必定要耗费诸多资金。
倪光南团队的每一次突破，都需要联想支出大量资金，而最为关键的是，倪光南团队并非一番风顺，他们研发的东西不一定会受到市场青睐，如此前推出的：四型汉卡跟单扳机等就不受市场待见。
同时柳传志还发现了一个诀窍，那就是“获得市场并不一定要靠自主技术，只要客服满意我们的方案，就可以了”
是投入大量资金进行研发还是向市场收购？
于柳传志来说，从小生长在穷苦家庭的孩子更渴望利益的到来以及规避不必要的风险，毕竟技术投入需要很多资金，而这些资金还不一定有回报。
于联想来说，成立不到十年，公司积蓄也没多少，人力物力也不足以支撑倪光南团队的技术研发。
分歧
1995年6月30日，联想集团的会议室内，倪光南和柳传志分别坐在第一排的两边。联想中层以上的干部，200多人参加了这次会议。虽然大家都感觉有什么大事要发生，但是都保持沉默，不敢妄议。
随即，联想董事会宣布： 解除倪光南总工程师和董事职务。
柳传志起身发言，声泪俱下。他表示： 在任何一个岗位上都不会忘记科教兴国——这样一个大目标，而内心感到全心全意为了这样一个大目标工作，永远是最幸福的人。
被解除职务的倪光南院士坐在台下，镇定自若。会议散场，倪光南和柳传志各自默默离开。十年时间，他们从风雨同舟变成了背道而驰。
事情起因要从1993年说起，那年，倪光南率队成立了“联海微电子设计中心”，立誓要做中国自己的CPU。
技工贸，还是贸工技？
是优先发展科学技术，还是紧跟市场先赚钱？倪光南和柳传志关于发展方向的争论，被当时的媒体称为“技术派”与“市场派”的一次决斗。
倪光南坚定地认为，必须自主掌握核心技术，抢占制高点。他计划对标Intel，从芯片设计入手发展“中国芯”。
1994年，倪光南与复旦大学、长江计算机公司达成合作意向，中科院承诺由联想牵头，组织有实力的计算机企业一起参与，制定一个国家投资计划。但在最后一刻，此前和倪光南步调一致的柳传志第一次说了“不”。
柳传志的理由是，芯片项目投入和风险巨大，不是联想的实力可以支撑。倪光南是“技术至上，并不清楚整个市场是怎么回事”。柳传志的路径是先利用成本优势占领市场，做大做强，再做技术开发。
科学家并不在乎失败多少次，因为只需要成功一次就够了。但是企业家不这么认为，因为一失足就可能成为千古恨。
两人谁也无法说服对方，极度自信而又固执己见是他们的共同点，最终造成了水火不容的局面。每次开会，都成了两人的“争吵会”，这样的情况持续了大半年。直到1995年6月的那次会议，倪光南被解除职务。
倪光南被解除职务后，其主持的理想ASIC芯片、程控交换机等项目被陆续终止。1996年的一次大会上，联想从提倡了十年的“技工贸”道路转向“贸工技”。倪柳之争，划上句号。
但是在新时代的背景下，尤其是中国 科技 公司被美屡次制裁的情况下，我们还是忍不住去想象： 如果当时走倪光南的技术路线，今日的联想和中国的半导体产业，将会如何？
即便是在被解聘之后，倪光南院士还是向联想呼吁“ 请不要解聘我的工作成果”，“希望我的这些工作成果，不要受到牵连”，然而事与愿违。
被免去总工程师职务的他，成了一个闲人，什么工作也不需要做。1999年，联想对外发布公告，正式解聘倪光南。
作为联想的创始人之一，倪光南离开了工作15年的联想，没拿到半点股份。扫地出门，不过如此。他却坦言：“自己终于解脱了，获得了新生。”
2004年是联想的巅峰，在这一年，联想收购了IBM 的PC 业务，而联想此举，也算是开创了先河，因为在此前，只有外企收购中国企业的份，还从来没有国企收购外企的先例。
也正是因为此事，人民网还发表了一篇－《联想三代CEO的接力与演进》，文中，人民网高度赞扬联想取得的成绩。
也正是从这时起，联想成为国人骄傲的品牌，而杨元庆则成为中国企业家的杰出代表。
然而事件后续的发展却出乎大众预料，在收购IBM 一年后，联想就发布声明，宣布将公司总部从北京迁到纽约。而这，也为后来的“美帝良心想”埋下伏笔。
而后，随着5G投票事件被曝光后，联想头上的“美帝良心想”光环愈加夺目。
19年4月份，联想2018年的财务报告出炉，18年全年联想营收超过500亿美元，为此联想CEO杨元庆还意气风发的向外界表示：这是联想最好的时刻！
而在19年5月份，美国对中国进行贸易制裁，中国高 科技 行业受到冲击，系统、芯片惨遭制裁，全体国人同仇敌忾之际，杨元庆却淡然表示：全球化是趋势，联想不打算做操作系统跟芯片。
同月，当媒体采访CFO 黄伟明对于“美国增加中国企业关税”问题的对策时，联想高层黄伟明却表示：联想在全球设有制造基地，如果美国对中国增加关税，联想会考虑将部分生产线转移到不受关税影响的国家。
联想今日之局面，不仅仅是因为多元化和并购导致流动性变差。
第一，也是最直接的原因是业务层面不重视研发。在“做大”和“做强”之间，联想选择的是前者。
阿里的CTO，工程院院士王坚，对联想有过一番尖锐的批评，“有一家公司大家很熟悉，叫联想，它就在中关村，看起来我们的物理的距离很近，但实际上它们的距离比这个硅谷还要远，我想差异就是联想缺乏 科技 创新的动力”。
后来，杨元庆在接受媒体采访时进行了反驳，“我觉得联想从来不缺创新的动力，我们的创新源源不断。”
事实如何？实际上，如果不是这次回科创板，很少有人会关注到联想集团在研发上的投入这么少，约占收入的3%，和科创板格格不入。
另一个能体现研发在企业内部地位的是，薪酬。
截止2021年3月31日，联想集团的销售人员和研发人员分别为10963人和10216人，相差无几。
21财年，联想集团销售人员工资及激励费用为110.97亿元，费用化部分的研发人员薪酬为59.75亿元，考虑上资本化率，按照同等比例计算，研发人员的整体薪酬约为73亿元。
简单计算可知，联想集团21财年销售人员的平均年薪是101.2万元，研发人员的平均年薪为71.5万元，比销售人员低三成。
第二，是战略摇摆导致管理混乱。
联想的管理，不得不提的是手机业务的四次换帅。从刘军到陈旭东、乔健再到常程、陈允明，行业发展的大好红利，在换帅中消磨殆尽。
一个领导者一种风格，联想手机的产品线也众多，乐phone、乐檬、moto、zuk、VIBE，联想使用过太多品牌，根本无法在消费者心中建立认知，“联想”的品牌优势被淹没。
频繁换帅背后的原因是什么？
有媒体提到，联想高层比较在乎短期效益，没有长远的计划，如果在一年内没有做出成绩，就会被调离原来的岗位，尽管做出成绩可能需要两三年甚至更长的时间。
第三，则是一些偶发事件。
一直以来，关于联想产品国内外两套定价的消息就活跃在各大网站上。尽管联想称有战略层面的考虑、两国环境的差异，还是引起了国内消费者的强烈不满。
在中美贸易战中，中兴华为被制裁，有媒体问联想如何应对，杨元庆的回应被解读为联想是一家全球性公司，不是一家中国公司。
后来，联想的高管在接受采访时也表达，联想可以、也完全有能力把生产线转移到中国以外的国家和地区，避免关税政策的影响。
容易引发歧义的话、事后不够有力的回应，再加上5G投票事件，一桩桩事件反复让联想被动陷入舆情。
以上三个原因，归根结底是在企业的文化上。
谷歌有句话，“企业文化可以把战略当早饭吃掉”。自上而下的价值导向能让战略的执行更高效，部门间的沟通成本更低，整个企业的运转效率更胜一筹。
联想的价值观从选择“贸工技”这样一条最容易走的路时就定下了。当然，在造不如买的年代，贸工技是遵从了 历史 潮流的一个选择。
收购IBM PC业务更是让联想坚定了这条路。
比如，自研的低端手机因运营商退补后表现不佳，联想在重视用户体验、升级产品、改变传统经销商模式等方面下功夫甚少，转而采取并购高端手机的方式重振手机业务。
这样的不冒险文化，让联想变得平庸。
结语
我无意去评价一家企业的好坏与得失，也无意去评价一个企业家的选择，更无意于联想近日陷入的舆论危机，公道自在人心。只是说起联想， 免不了要长叹一声！这本来是可以成为一家高 科技 公司，成为一家和华为一样的伟大公司，但它却可能要被人们慢慢遗忘，消失在时间的长河之中！
5、乌镇大佬的金句里藏着多少未来和趋势？
连日来风景旧曾谙的江南水乡，一众科技大佬如娱乐明星般前呼后拥煞是热闹，二度同框的雷军和周鸿祎反转出浓浓CP感却毫不违和，再加上网易猪肉的大快朵颐，中国互联网的星辰大海仿佛轻风拂面，中人欲醉了，但一片祥和下暗流仍然汹涌。
所谓趋势，人言人殊
乌镇的忠实听众对大佬们口中的趋势有天生的偏好，很多人想知道自己在互联网下半场中的站位和机会，而这也是大佬们最爱的布道，且看他们怎么说。
马云：未来30年属于用好互联网技术的人，未来没有人拒绝互联网，冲击传统商业的不是电子商务！互联网只是创造了一套适应未来的商业模式而已。
廖廖数语显出示马云精通鼓舞人心的技术，但请注意他说这番话的背景。此前受访时，马云就暗示阿里遇到了天花板（年活跃用户数和增长率），靠着双十一的惯性再与京东玩猫狗游戏不但成本太高，亦非长久之计，因为中国电商奋斗多年只拿走了社会零售总额的10%，真正的“钱景”取决于马云吃着定胜糕点也在琢磨再造的那90%。
所以在马云描绘的未来里，他特别循循善诱的开导那些顽固的实体大佬，希望他们对互联网张开双臂，这不但是阿里下个10年里的最大机会，也可以免于再和房地产一起为实体经济的沦落背锅。
李彦宏：靠移动互联网的风口已经没有可能再出现独角兽了，因为市场已经进入了一个相对平稳的发展阶段，互联网人口渗透率已经超过了50%，而未来的机会在人工智能。
百度最近过得不开心谁都知道，曾经的移动入口直达号随着“太子”李明远而堕入深渊，口碑因魏则西事件饱受压力，商业模式在工商总局给搜索营销定性后，又白白给了搜狗王小川豪言“百度不行了，我们顶上去”的机会，李彦宏对“百度正退出BAT阵营”之类的悲观论调尤其警惕，所以在他规划的未来里，不变的基石是两点：
一是急着给目前的竞争定调，即不会再有微信那样的Heroapp出现并威胁百度了；
二是继续用AR技术加码营销，烧钱的O2O让位于更有想象空间的人工智能。
但这个表态马上就遭到马化腾的高调反驳，后者强调移动互联网的“斜率虽然放慢”，但是它的体量很大，还有新的机会，只是“这种梯度可能放缓”。
这种意见相左缘于腾讯与意图稳定广告业务的百度不同，它正通过类似微信小程序之类的创新去释放创业者的流量冲动，所以在马化腾眼里，让人相信中国互联网仍然处在随时诞生爆红模式的时代，要比宣传什么“独角兽不再”有用的多。腾讯一方面致力于捆绑更多的企业，另一方面又小心避免微信独大带来的渠道恐惧，而这两点马化腾阐述得都恰到好处。
与BAT的高光不同，二线互联网巨头的表达就直白多了，周鸿祎一面说要借“雷军的肩膀靠一靠”，一面又拿硬件不赚钱的小米开刀，按他的说法：某些公司天天鼓吹极端性价比，结果卖一台亏一台，亏好几百元，对于这样的硬件免费理论，深刻感到是不对的，所以我们在调整。
周做此言说明他没有放弃任何攻击小米的机会，360手机刚刚拿下祝芳浩，但换马后想马上放量追逐华为、OPOO、VIVO等并不是最佳选择，在小米培养起来的有一定追求的客群中挖掘现成的潜力用户才有事半功倍的效果。
周鸿祎充满“善意”的为好基友雷军和小米商业模式“担忧”的背后，只能说明360正筹划推出比小米手机价格更“合理”的替代品。
总之，在大佬们根据自身优势和商业逻辑来激情规划的未来蓝图里究竟有没有信众们所期待的未来，没人知道，但其中至少有他们自己的未来 。
金句都是送给谁的？大佬们在乌镇狂喷金句，绝大部分是讲给三种人听的。
首先是媒体、同行和业内人士。
在类似乌镇的公共场合里发现并解读企业荣枯是媒体的专长，所以对企业来说，这是自矜和辨诬的最好机会，把这招发挥到极致的是杨元庆、曹国伟和张朝阳。
联想近年内忧外患，曾经红火的乐PHONE之后手机业务式微，加以柳传志有二次复出救火的谣传，所以杨元庆压力很大，他在各种场合一面承认联想手机走过弯路，一面又抖落手机厂商互黑的历史，间接给自己解套，而他真正想强调的是“云大脑”的未来，2014年就拆分出个人电脑、手机业务和企业服务三大板块的联想，越来越走上IBM式的道路，将资源和精力专注于商业策略之上。
曹国伟的情况又有不同，当年打死不用微信的他在微博起死回生之后心境有所平复，二季度微博财报盈利激增225%，市值破百亿美元，加码直播后甚至有追赶Twitter的势头，所以在曹国伟看来，建立在开放社交关系之上的微博媒体生态只是刚刚开始。
而对心如枯井的张朝阳来说，在他抑郁归隐的那段时间，搜狐已然掉队，短时间难以再回聚光灯下，所以他的表态大多以退为进。
他在艰难承认“搜狐确实有点落后，在互联网爆发的时候没有跟上去，有点边缘化了”的同时，又试图强调“搜狐当年探索的几个模式都对了，只是出名太早，不像阿里巴巴被所有人理解了”，言下之意，搜狐的机会仍然很多。
另一类听众是投资人。
比如王兴，当年他暴力实战派的风格在美团和点评的合并中成功让张涛边缘化，这本是投资人信任的最好证明，但王兴仍然不忘在乌镇敲打“好的股东不会强势干预公司运营”，说明在他认准的互联网+物流的下半场，三万人的新美大还是要走暴力扩张的规模化道路。王兴只不过担心在资本寒冬里的投资人能否支持这种与利润为敌的商业模式，在拼GMV的滴滴也逐渐转向盈利诉求的大背景下，王兴刻意强化铁腕杀伐式的决策能力，以便他烧钱时仍然能够得到足够的支持。
最后是生态合作者。
乌镇大佬们有一句潜台词都不愿出口，即无论互联网的未来如何星辰大海，下半场的想象空间都极度依赖实体企业的合作与支持，这也是马化腾在致合作伙伴的公开信中强调腾讯生态是森林而不是大树的原因，按他的说法，腾讯已经把半条命给了合作伙伴，要帮助他们成为自主的平台和生态，腾讯创业服务平台和众创空间再加上微信小程序之类的功能，正帮助7000万中小创业者创造着没有边界的互联网新生态。
值得注意的是，三种听众里都没有消费者。
纷繁背后到底有没有真相？
也不能说乌镇就是一个纯粹的秀场，至少在自证成功、描绘未来，含沙射影、给人下套、互相吹牛之外，仍然有值得分析着听，批判着听的的大战略。
比如程维口中的滴滴。
程维在乌镇一直强调着三件事。首先是作为先于监管做起来的创新，滴滴要跟着政策一起成长，其次是强调整合优步中国的成功，然后是加强国际化与内部业务的重塑。
抛开第一种不得不说的表态以及第二种逻辑自证的坚持不提，剩下的干货中也没少放烟幕弹，最近滴滴说得最多的国际化要落地施行既受到与优步协议中“不得进入亚洲以外市场”的限制，在策略上也未必得当，因为此前滴滴还在强调中国业务足以Pk全球的高增长性，何况优步现在已经是滴滴的第一大股东。
所以国际化只是程维承托估值和想象空间的烟幕弹，滴滴真正的战略是在淡化快车等政策重点规范业务的同时，深挖租车、包车等具有盈利能力的新场景。
总之，当乌镇的繁华随着大师和信众的离开而退去时，当网易猪肉撑起的祥和饭局结束后，互联网的世界仍然周而复始。
6、杨元庆频提“新IT”：3S战略规模化拐点来临
王如晨/文
你应该已注意到，最近两个月，尤其日前结束的“两会”上，联想集团（00092.HK）董事长、CEO杨元庆频提一个词：“新IT”。
“两会”上，他共有7项建议，涉及技术、实体经济、民生、商业伦理等多个维度等。而他强调最多也最重的，仍是“新IT”。
2020年疫情前，他定义过“智慧基建”，精准匹配了当局随后于疫情深重时刻发出的“数字基建”指引。此时，“新IT”议题意味着什么呢？
在夸克看来，这议题既反映了联想融入大国经济发展趋势的动向，更是传递了3S战略在技术、产品、业务模式、组织等层面完成准备并迎来落地拐点的信号。
是的，我们认为，新IT，标志着联想 3S战略规模化落地的拐点来临 。
让我们还原这一逻辑。
杨元庆说，所谓新IT，就是基于“端-边-云-网-智”技术架构赋能各行各业、实现智能化变革所需要的技术、服务与解决方案。
你知道，“端-边-云-网-智”是杨元庆2019年年中提出、2019年秋天Techworld公布的数字技术架构。“端”即智能物联设备终端；“边”即边缘计算，“云”即云计算；“网”是以5G为代表的数据传输网络；“智”，则是行业智能解决方案。这也是联想围绕3S战略、基于全价值链定义出来的落地框架、方法论。
与同业过往强调的“云-管-端”或“云-端”比，这一架构融入边缘计算、5G、行业智能，更完整，也更符合行业互联网应用场景，从而让数字化落地有了清晰路径，为规模化落地奠定了基础。
经历了疫情洗礼的中国，数字化、智能化转型已形成广泛共识。许多行业的数字化转型，正亟待更具实操性的升级路径。
新IT，就是联想站在这一节点上做出的回答：
相比“第四次工业革命”、3S战略、“端边云网智”这类表达，“新IT”通俗易懂，更易识别、推广，技术传播、品牌营销成本相对也低。而这一下沉，当然契合中国数字基建的落地进程。
联想具备完整的要素。直观部分，端比较强。尤其PC业务全球第一。有人老拿手机比较。事实上，行业互联网更重生产力与生产方式变革，手机更重消费方式。端是联想强大的一面。当然它也有手机等众多品类。AI领域，联想算力、算法、数据齐备。尤其算力，超算有较高口碑，也是全球前10大云计算巨头核心供应商。
联想另外几重能力容易为外界忽视。比如边缘计算，边缘服务器早有完整系列，且已渗透智能制造等许多场景；5G方面，截至目前，申请的标准必要专利已超过1200项，全球列第15位。若结合B端场景验证能力，它其实已是核心玩家。而行业智能，当然更是整个3S战略落地关键了。用杨元庆的话说，智能物联网、智能基础架构是食材，行业智能才是大餐。
联想不是每个环节都领先同业。不过，完整的要素与全价值链布局，使得它天生具有协同一体的优势。而“系统集成、协同创新”正是当局决策层面向数字经济时代不断强调的路径。
要意识到，联想本身就是一个数字化、智能化的巨大场景。它能率先定义3S战略、确立“端边云网智”新技术架构，并在此刻设置新IT议题，就绝非偶然。它是整体能力的象征。
这层是我们文章的重心。展开分析前，有必要先穿插一个话题。
智能化变革的关键挑战之一，首先在于组织力变革。一个智能化变革的领导企业，除了需要技术与产品创新，更是有赖于自身组织的变革。
否则，它的能力不可能完整沉淀，并富有品质与效率。试想，一个组织力匮乏的公司，也许技术能力强大，但要说整个体系输出，能撬动完整场景，那是难以想象的，甚至很滑稽。话外音就是：你自己的组织力都那样子，还来带我变革？数字企业领导者自身的组织变革，其实也是关键的场景验证。
这其实是数字孪生的另一个维度。我们在联想制造业场景中看到过能力验证与沉淀过程。
但这里是在提醒，当这类企业出现关键的组织架构变革时，通常意味着，系统能力将迎来规模化输出的拐点，整个行业数字化进程将有望加速。
“新IT”，正是联想技术、产品、供应链等要素协同之后，步入组织力升级的关键时刻定义出来的。组织变革恰是联想集团引领智能化变革的核心能力。
这也是夸克3年来持续观察联想变革的核心维度。下面简单回顾一下脉络。不完整，但足可窥见要领。
2019年MWC，针对3S战略，夸克曾将这问题抛给杨元庆。当年北美誓师大会，谈及3S战略落地执行，他强调组织、人、流程、目标、考核、激励六要素，缺一不可。尤其要“死抠细节”。
随后，我们看到，联想DIBG（数据智能业务集团）诞生；接着没多久，CIoT(商用物联网事业部）设立。若再加上2018年9月成立的CNBU（云网融合事业部），至此，与要素匹配的基础架构，已走向完整。
不过，如何创造内部协同，驱动行业智能加速落地，仍需清晰的路径与顶层设计。
于是我们看到，2019年Techworld上，杨元庆公布了“端边云网智”新架构。5种要素非简单排列，而是智能协同。“云端一体”不必说，早已成熟；“云网融合”，联想2018年有了架构支持。而“边云协同”、“边网协同”等具有更大空间。
“端边云网智”新架构的确立，意味着，联想将势必围绕它探寻更具效率的行业智能落地机制。
2019年底，当局最高决策层开始强调“系统集成、协同效率”。同期，杨元庆开始谈“智慧基建”。2020年疫情深重时，当局主管部门发出“数字基建”指引。随后“两会”，当杨元庆将“智慧基建”作为议案提出时，我们感受到，联想理念精准契合了整体风向，接下来应该有落地的抓手。
2020年4月联想誓师大会，杨元庆描绘了未来10年目标：服务和解决方案将成为联想核心竞争力。
这是提纲挈领的抓手。它对应着行业智能的落地。行业智能，在杨元庆那里，与智能物联网、智能基础架构的差异在于，它是“大厦”，而后两者则是“建筑材料”。联想当然也提供“建筑设计与咨询服务”。
事实上，2018财年以来，联想季报、年报就开始强化软件、服务及解决方案业务数据。它在联想集团上下持续凝聚成共识，并撩拨着投资人，加速驱动3S战略深化。
2020年的联想集团，已处在全面数字协同时刻。突发的疫情与局部封锁一度冲击它的制造端，下半年零部件又严重缺货，但是，这无形中却成了联想集团数字协同的巨大机会。它的分布式的全球供应链系统，发挥了关键作用。
若你明白全球平均每出4台PC便有联想1台，就能体会到它之于疫期全球PC产业链的磐石价值。还有一细节难忘。2020年“两会”，杨元庆强调PC是战略必需品，建议支持技术研发、出台促消费政策等，外界一度嘲他“想钱想疯”。今日看，若无PC产业链支撑，整个国家抗疫复工、各种在线服务的实现，几乎难以想象。危机时刻，人们才意识到，那些熟视无睹的东西，竟是无法脱离的日常。
但就3S战略与“端边云网智”落地方法论来说，联想业务模型、组织架构仍然欠缺关键一步。软件与服务虽被确立为未来10年抓手，且增长迅猛，但它们分布在多个事业群/部，还是一种完整、独立的建制。如此，整个业务架构就不清晰，业务拓展会受内部掣肘，联想的增长动能转换、投资价值，就难为投资人集中捕捉。
整整一年，几乎每个关键场合，夸克都曾从这一视角切入联想，并预判它一定会在业务模型与组织架构上发生关键的变化。
在去年11月9日《价值谜思：联想集团如何打破市值天花板？》一文中，夸克亦曾分析过这一组织架构话题如何抑制联想市值表现。
当然，我们也知道，组织变革本质上是一场理念升级，涉及流程与文化，底层关联着技术与数据，牵一发而动全身，故而相当复杂。
但夸克坚信，联想集团这一步，一定会到来。
如此，联想核心业务将由三大业务集团组成，即智能设备业务集团（IDG）、基础设施方案业务集团(ISG）、方案服务业务集团（SSG）。它们分别对应着联想集团3S战略三大维度，即智能物联网、智能基础架构、行业智能。
这是联想集团30多年来的一项重大组织变革，也是一个里程碑。未来几年，它引发的种种创新机制，包括公司全球化治理结构、联想生态体系、孵化能力尤其是旗下业务版图潜在的独立价值，今天还无法估量。
但可以确定的是，此刻的3S战略、“端边云网智”新架构，将因此进入规模化落地的效率周期。联想集团的增长动能转换、毛利结构将会因此出现显著的变化。整个价值链、上下游、联想触达的行业智能生态，也会大幅受益。
联想集团的股价与市值，将有望迎来一轮腾跃。事实上，恰是这一幕，2月18日，联想市值跃升至1338亿港元。而最近整个市场在深度调整，有所回落，今日联想集团市值近1110亿港元。
你可能觉得这数据没法跟一帮互联网巨头比，包括二次挂牌的群雄们。但要意识到，2020年11月9日，夸克发布《价值谜思：联想集团如何打破市值天花板？》一文当日，联想市值仅647.6亿。4个月过去，它的提升有目可睹。
我们注意到，2020Q4（自然年）以来，许多投行、券商开始积极调研联想，而海内外分析师的研究多了起来。其中，里昂证券、光大证券、花旗、交银国际、美银、太平洋证券、东方证券等纷纷上调联想集团股价目标，建议“买入”。
3月4日，南财智库活动中，嘉实、华夏、银华、富国、中信证券、银河证券和中银证券等机构的10多名投研部门领导、明星基金经理、首席分析师，深度调研了联想。
3S战略驱动下的联想种种变革与业绩表现，尤其是即将于4月1日公布的组织调整细节以及年度发展目标，将会成为观察、重估联想集团增长模式的关键支撑。这也是联想决议登陆科创板融资之外的另一重用意。
我们更是看到，继2020下半年国际三大评级机构（惠誉、穆迪、标普）发布联想集团信用评级报告、表达乐观后，本月初，惠誉更将联想长期外国本币和本地货币发行人默认评级（IDR）、高级无抵押评级以及一笔10亿美元票据评级从BBB-提升至BBB，展望稳定。
报告中， 惠誉在对疫情以来联想财务面表达充分肯定后，尤其强调了新的组织架构升级动向， 称它“ 已做好新的准备 ”，称赞了该公司 “强大的管理执行力 、高效灵活的混合供应链模型、软件和服务的强劲增长”等。
在夸克看来，这种种变化与反应，传递了联想集团战略、模式、道路以及文化的自信。
一个组织的自信，除了体现在增长方面，更是常常反映在宏观议题的设置与话语风格上。
距离4月1日公布架构调整细节还有半月。接着，联想还将举行新财年誓师大会，杨元庆一定会围绕3S战略效率周期发出更加清晰的声音。
拐点已经来临，2021年的联想集团，确实值得期待。
7、联想集团杨元庆：我们为谁而战？
2月10日，国内企业开始逐步复工复产，联想集团董事长杨元庆发布了一封标题为《征程再起 我们为谁而战？》的公开信。杨元庆在信中表示，“宏观上说，我们是为国家和全人类而战”。
杨元庆进一步解释，过去三四十年来，我国已经成为世界工厂，为全球各地的企业和消费者供应着优质产品。我国恢复生产时间越晚，不仅会影响到我国经济的正常运转，也会对世界经济和用户利益造成很大影响。
杨元庆表示，“作为中国制造业的领军企业，我们有责任，也有义务迅速恢复生产，保证中国经济的正常运转，保卫中国的世界工厂地位，继续源源不断地为全球用户提供高质量、有竞争力的产品。”
对此，杨元庆表示，在我国市场受疫情影响的情况下，只要能够尽快恢复生产，联想就有能力先以海外市场来持续驱动国内供应链的正常运行；同时，联想各地的工厂，也会优先雇佣停工中小企业的闲置员工，帮助中小企业解决燃眉之急，尽到帮扶义务。
“微观上说，我们是为企业和自己而战。”杨元庆表示，面对疫情，联想应有足够的危机感和使命感，并有义务为客户、合作伙伴继续提供高质量的产品与服务，配合他们将疫情所带来的潜在影响降至最低。
面对新冠肺炎疫情，杨元庆也表现出乐观的一面。他认为，疫情会催生出更多的商业机会。无论是远程办公，还是在线医疗等热门话题背后，是 社会 在疫情中渴望新的生产方式、消费方式和管理方式。这一切都离不开算力和解决方案、服务能力的提升。
杨元庆表示，“做为全球最大的PC和超算供应商，作为IT解决方案和服务的重要提供商，我们有能力、有责任、有义务把在线办公、在线教育、远程医疗等解决方案，尽快推广给更多的用户。这也是我们参与时代变革、助力客户价值提升的重要方式。”
在公开信的结尾，杨元庆表示，过去35年，联想所有的成绩是每一个联想人脚踏实地拼搏奋斗出来的，更是乘着中国改革开放政策及全球化的东风发展而来的。联想的发展与成长离不开国家和 社会 。杨元庆说：“我希望大家都能怀着强烈的责任感与使命感投身到工作中去，用个体的奋斗来增强中国经济的‘免疫力’”。
8、如何评价联想集团委任杨澜为独立董事？
联想集团委任杨澜为独立董事是联想董事会共同决策的结果，杨澜在慈善事业的经验、见解和建议对于联想是有积极意义的。
联想集团主席及CEO杨元庆表示，杨澜加入联想董事会的同时，联想正在专注于其国际化的角色，以及作为一家全球性企业，联想正在承担比以往更重大的责任。
杨元庆表示，展望未来，面对一个全球化变化和转型的世界之时，对于联想而言，杨澜在慈善事业的经验、见解和建议，会被证明是无价的。
(8)杨元庆全球化下半场扩展资料
杨澜的有关经历
公告显示，杨澜现年52岁，于1990年获北京外国语大学英语学士学位，于1996年获美国纽约哥伦比亚大学硕士学位。她是中国电视节目主持人及传媒企业家，在业内约有三十年经验，是阳光媒体集团及阳光文化基金会联合创办人和主席。
在此之前，她在凤凰卫视担任创作者、执行制作人和《杨澜工作室》(现“杨澜访谈录”)的主持人。杨女士对人工智能进行了深入的研究，发表了系列纪录片，并出版了书籍。杨澜曾分别应邀出任北京申办2008年奥运会和2022年冬季奥运会的陈述人，以及2010年上海世博会的形象大使。
9、杨元庆：联想所处行业暂未出现断崖式下降，但须做最艰苦的准备
4月14日，联想首次举行线上全球誓师大会。联想集团董事长兼CEO杨元庆提出，未来十年，把服务和解决方案打造成联想新的核心竞争力。
他解释称，世界各地的客户需要的不再仅仅是硬件设备，他们需要的是包括物联网设备、基础设施和智能应用在内的全套解决方案，以及包含顾问、实施、运维在内的全方位服务。
杨元庆也给联想新财年定下了目标：个人电脑业务进一步巩固全球冠军地位；移动业务找到盈利性增长的路径；数据中心业务实现高于市场20个百分点以上的增长；行业智能，基于自主IP的智能化解决方案营业额实现翻倍增长；软件与服务业务总体营业额年比年增长20%以上。
但当下的新冠疫情在影响着企业的生产经营和目标实现。杨元庆说，现在来看，联想所处的行业遭受的冲击并不是最严重的，暂时没有出现断崖式下降。但企业所面临的不确定性将更加错综复杂，经济学家们几乎众口一词：世界经济将在疫情冲击下出现严重滑坡。有人甚至把这场危机的波及面、严重性和持续时间与1929年的经济大萧条相提并论。尽管各国政府纷纷推出计划，力图刺激经济复苏，“但归根结底，危机何时解除最终取决于疫苗何时能够问世，病毒传播何时能被彻底遏制，但坦白说，我们无法给出答案”。
他称，全球疫情一旦长时间持续，经济滑坡的影响将不可避免地影响到行行业业，也会影响到联想。“所以我们必须做最艰苦的准备，但是尽最大的努力，争取最好的结果。”（文/AI 财经 社 周路平 编/赵艳秋）
10、失去了共同目标的互联网手机，何去何从？
荣耀总裁赵明在2017 GMIC上以“风物长宜放眼量”为主题讲了当下互联网手机的本质，另一家互联网手机的掌门人雷军登上了新一期的《奇葩说》，魅族仍在忙着开一场又一场的发布会，杨元庆则直接放弃了手中的互联网手机品牌……进入互联网手机的下半场，场上的玩家们似乎失去了盯着竞争对手的兴趣，选择了自顾自的打法。
这个时代最大的特点就是变化，三年前，互联网模式被手机厂商奉为圭臬，更有一大批创业者趋之若鹜。时至今日，一些互联网手机走下了销量的神坛，一些互联网品牌连忙洗白，一些厂商直接砍掉了看来似有些累赘的互联网子品牌。从山顶到谷底，许多人给出了形形色色的解释，但经常被忽略的因素就是互联网手机的共同目标。
就好比在电子游戏中，上千万的玩家有着共同的目标，遵循着相同的规则，游戏才能一直玩下去。对手机厂商而言，又何尝不是如此？尤其是迅速诞生的互联网手机模式，崛起离不开共同目标的确立，唱衰与共同目标的丧失不无关系。在此回顾国产手机发展过程中的几个重要节点，以及当下如何实现新秩序的重建。
第一个共同目标：国货
在2015年及之前，是互联网手机的上升期，也是国内手机市场最为热闹的阶段，并诞生了性价比、抢购、粉丝社区等一系列新名词。然而，性价比也好，饥饿营销也罢，现在来看只是手机厂商博眼球的手段，互联网手机的真正目标还是“国货”。
犹记得互联网手机厂商们“打土豪分田地”的豪言壮志，都想成为中国版的苹果或三星。正如雷军后来谈及创办小米时的初衷：“我的梦想有点夸张，就是想改变中国产品在老百姓心中的形象，让老百姓用上优质的产品。”彼时优质产品的代名词很少人会和国产货相关联，手机行业尤是如此。更为典型的还有老罗和他的锤子，尽管大张旗鼓地售卖情怀，依旧赢得了不少文艺青年的青睐。
就现在来看，即便荣耀、大神、IUNI等怀揣着阻击小米的嫌疑，但从产品和营销上来看，他们的格局并没有局限在小米这个新兴品牌上，而是想要借助互联网的形式和头部的苹果、三星等一决高下。于是，那时候的手机发布会还没有撕逼竞争对手的行为，而是讲品质、提创新、比工艺，恰是当时国内厂商较于国际品牌相对薄弱的地方。
这一共同目标不可谓不成功，HTC、LG、Sony等在中国市场的处境每况愈下，三星、苹果的市场份额也有着不同程度的下滑，华为、小米、联想等成了销量排行榜上的第一阵营。
第二个共同目标：份额
2015年来临的时候，不少手机品牌信誓旦旦地定下了高于预期的销量目标，诸如小米、华为、TCL、联想等均定下了1亿的目标销量，特别是有互联网品牌代名词之称的小米，几乎代表了所有互联网手机的野心。
市场份额就好像是手机厂商的一剂吗啡，代表的不只是市场地位，还有销量背后的利润。但市场容量就那么大，而市场上的玩家却越来越多，造成的直接结果就是各家为了抢占市场份额而大打价格战。比如说在千元机市场就迎来了小米的红米、魅族的魅蓝、360的奇酷、酷派的大神、中兴的努比亚以及荣耀畅玩系列、ZUK等一众玩家，这还没有考虑小辣椒、青橙等当时不入流的手机厂商。
由此导致的恶果就是，互联网手机又一次占领了销量高地，代价却是极低的利润，甚至是亏钱卖。以至于很多中小手机品牌集中消失，大可乐、IUNI等品牌的落败更是引发了行业之殇。更严重的是一连串的连锁反应，手机行业的代工厂纷纷倒闭，市场寒冬的说法层出不穷，小米等品牌的高端突围以失败告终。最终的销量成绩，小米成为众矢之的，除荣耀外的其他互联网品牌处境尴尬。
谈今论古来看，互联网手机从“国货担当”转向对市场份额的追逐，着实走了一步错棋。尽管受挫的不只是互联网手机，中兴、酷派等传统厂商也同样遭遇困境，但互联网手机的噩梦才刚刚开始。
第三个共同目标：没有共同目标
到了2016年，凭借星罗棋布的线下渠道，OPPO和vivo成了最出彩的两家手机厂商，且收割的不只是市场份额还有利润，这是互联网手机始料未及的。毕竟互联网手机的竞争对手不是同类厂商，而是整个行业内形形色色的玩家，在OV的冲击下，互联网手机阵营中，连“份额”这个错误的共同目标都不存在了。
有些手机厂商一股脑地钻进线下渠道，有些互联网品牌仍在持续机海战术和价格战，有些企业选择退出市场，也有一些互联网手机品牌选择了理性思考。而从GfK发布的2017年Q1互联网手机销量排名来看，荣耀以1052多万台的销量超越小米的945万台，成为互联网手机市场的新霸主。
对于这一格局的变化，很多人似乎并不感到意外，当小米及其他互联网手机鼓吹风口的时候，荣耀回归商业本质，选择了“笨鸟精神”；当太多互联网手机为了销量背水一战的时候，已经积累足够软硬实力的荣耀的态度是“无惧风停”。如今大多互联网手机品牌在市场中消失，今年的GMIC上，荣耀总裁赵明则又断言互联网手机将在2017年迎来新的拐点。而作为互联网手机领域新的“带头大哥”，赵明在GMIC上为互联网手机设定了新的共同目标：满足消费者的价值需求。
尽管不少品牌曾经高喊用户体验的口号，意图却再明显不过，自身利益明显高于用户权益，所谓的用户需求也就成了空谈。那么，“满足消费者需求”这个共同目标能够成立吗？
新共同目标下该如何突围
荣耀式的成功是否适合所有玩家还不得而知，然而不可否认的是，在互联网手机被唱衰的当口，荣耀却逆势崛起，顺带完成了对小米的弯道超车，必有其值得借鉴之处。况且“满足用户需求”并没有限定互联网手机的玩法和抵达路径，品质、创新、体验等用户的核心需求在近几年并未改变。互联网手机在新的共同目标下如何突围似乎是一道开放性命题。
不过，对于陷入迷茫的互联网手机而言，想要在互联网手机的下半场加速，还需遵循三个规则：
其一，清晰的品牌定位。刻意追逐销量的代价就是被市场牵着鼻子走，销量在哪里便赶紧向这一市场布局，不仅打乱了产品的研发节奏，还牺牲了品牌定位。在互联网手机诞生之初，在品牌定位上的成绩可谓可圈可点，比如小米、魅族等等，然而如今却很少有人能够准确地形容小米的定位在哪里，魅族更是在走出“小而美”之后失去了自身的品牌特色，类似的还有很多。
荣耀应该说是一个异类，成功为自身贴上了“年轻人手机”的符号，一方面在市场营销上积极围绕年轻人群进行，另一方面在产品设计上迎合年轻用户的审美，再就是品牌形象的与时俱进。比如荣耀V9“自古红蓝出CP”的配色，荣耀8将玻璃炫光做到极致，以及从秀肌肉到科技潮品的转型。当然，也正是因为有清晰的品牌发展路径，荣耀得以用远低于行业的营销费用（据赵明在GMIC大会上说的，荣耀是个悲催富二代，整体营销费用是整个互联网手机行业里最低的，只有2%左右），在品牌建设上取得了长足的发展，去年的数据，其在中国市场的品牌知名度已经达到76%。
其二，放大互联网渠道的价值。如赵明在GMIC上所言，“除荣耀以外，大多数互联网手机品牌走到线下，合作伙伴都亏钱了。”对于那些一窝蜂走进线下的互联网品牌而言，无异于当头棒喝。背后也反映出了另一种现象：习惯了线上渠道的互联网品牌在线下市场多少有些“水土不服”，不排除有着凭借仅有的品牌和价格优势而消费线下渠道的嫌疑。
可以肯定的是，互联网并不是弱势渠道，反倒是线上渠道的轻模式、易购买、快速的用户反馈等是传统线下渠道所难以比拟的。互联网手机应该做的是放大互联网渠道的价值，而非彻底摒弃互联网渠道。比如说，在线下尝试复制互联网的轻模式，为合作伙伴留足利润空间，甚至在一些不赚钱的机型上补贴合作伙伴，而非单纯抱着走量赚利润的心态去压榨线下市场。这方面，荣耀的做法非常值得借鉴，据赵明在本次GMIC上透露的，荣耀的整个线下渠道的员工数量只有不到60个人，而据今年赛诺2月的中国市场数据，登顶线上销量榜首的荣耀，其线下销量甚至略高于线上，背后原因，值得那些压榨渠道伙伴的厂商深思。
当然，对广大互联网手机品牌们来说，当下更重要的还是首先要理清自身的优势何在，线上渠道仍有很大的挖掘空间。
其三，回归产品，回归创新。与其神化渠道和营销，倒不如回归到产品创新上来，比如提升外观设计，满足更好的舒适握感，产品体验更加流畅，进行底层架构优化等进行引领式的创新，荣耀赢得年轻拥趸的也是在双摄、体验、人工智能等方向的引领式创新。
简而言之，在“用户需求”的共同目标下，引导的结果很可能是互联网手机对用户体验的回归，而最容易实现的便是回归产品创新。一个简单的道理，跑分不代表用户体验，真正体验为王的产品要讲求平衡，设计、体验、价格等因素的均衡发展。当然，类似的呼吁已经有过很多，这里不做过多赘述。
总之，当不追风口的荣耀成为互联网手机的销量冠军，或是整个行业转暖的积极信号，也希望同行的互联网手机品牌能够读懂这一趋势。
Alter，互联网观察者，长期致力于对智能硬件、云计算、VR等行业的观察研究。