1、貨代是如何和船公司建立合作關系
新開的貨代和船公來司沒有關系的話源很難建立合作的關系，因為一家船公司（特別是大船公司）一般只有幾個訂艙口。就是這個城市的幾家大貨代，（叫莊家或者一代）他們把價格放給後面的貨代（我們稱為同行貨或者貨代貨），再是做直客。除非你有很大的量，可以和船公司直接簽訂量價。否則很難和船公司真正的打上交道。亦或是在海運很淡很淡的年代。沒有量，一個月幾個櫃子，人家鳥都不鳥你。一個月有個幾百個TUE（小船公司除外）到同一個點或是同一個航線，那人家才有和你談的可能。
2、物流企業如何與客戶建立良好的合作夥伴關系麻煩告訴我
收藏推薦 隨著經濟全球化的進一步發展,物流企業作為其客戶與最終消費者之間商品傳遞的中轉站,面臨的競爭越來越激烈。客戶即是它的安身立命之本,如何「留住老客戶,發展新客戶」是每個物流企業面臨的問題。物流企業在供應鏈管理下如何與客戶建立良好的合作關系,則是物流企業能否獲得穩定客戶資源的前提,是決定其競爭成敗的關鍵。一、合作夥伴關系及其類型合作夥伴關系是供應商和買方在一段較長時期內達成的承諾或協議,其內容包括信息公開、共享,分擔由於夥伴關系帶來的利益和風險等。可見,合作夥伴關系是建立在合作和信任的基礎之上,供需雙方就供應商產品的訂貨和配送的基本策略、目標以及步驟等達成一致。也就是說,合作夥伴關系是合作各方為了共同目標,以信任為基礎,供需為紐帶,以雙贏(多贏)為目標而結成的。合作夥伴關系是基於供應鏈管理思想,不斷發展,並得到重視的,將其應用在物流行業,就是在物流企業和其客戶之間建立起良好的合作夥伴關系。合作夥伴關系是通過在供應鏈成員之間形成一種協調的關系,提高信息共享水平,減少整個供應鏈產品的庫存總量、降低成本和提高整個供應鏈的運作績效,削弱需求不確定性的影響和風險,以保證實......(本文共計2頁) 如何獲取本文>>
3、如何與供應商建立戰略合作夥伴關系
將專業的事情交給更專業的人去做，確保經營和產品生產的過程和結果具有頂級專業水準。在社會分工體系中，房地產企業的責任和作用是整合各種資源，塑造符合市場需求的房地產產品；將房屋產品的形成過程劃分各個不同專業製造過程，從市場上尋找更專業的承包商，並且協調各專業承包商之間在生產製造過程中的關系，以實現產品製造和銷售的目標。 房地產企業的專業能力表現在綜合、管理和整合協調方面的能力。尋找更專業的承包商是房地產企業最重要的管理內容之一，房地產企業在這方面的掌控能力直接影響了其產品的設計和品質，以及經營銷售、顧客關系等其他方面的表現。房地產企業的核心競爭能力之一是甄別和聘請優秀的承包商的能力。從規劃設計、施工建造、產品采購、市場營銷、物業服務各個環節獲取最佳的、最具有合作精神的供應商，以打造符合目標客戶要求的高品質產品，實現合作雙方企業經營的效益目標是房地產企業最關注的問題，也是企業持續發展和提高市場競爭力的重要基礎。 優秀的戰略合作夥伴能夠在高品質、高效率，避免質量成本，避免不確定性風險，分享經驗等多方面提供獨特的價值，這些對於高品質產品是十分重要的,並且大幅降低不確定性所導致的各種隱性成本和風險。 超級供應商關系是指企業和供應商之間建立在高度信任、真誠相待並客觀對待結果基礎上的合作關系。本田和豐田等日本汽車製造商，正是通過與超級供應商的合作而把福特和通用汽車遠遠地拋在了身後。它也許是企業與供應商之間的最佳合作方式。只要運用得當，並按照本文所列出的原則行事，那麼,超級合作關系就能夠為合作雙方帶來巨大的利益。 你的企業是否會與供應商進行合作？也許絕大多數人對這個問題都會做出肯定的回答。然而，什麼叫「合作」？我們必須對合作進行更為嚴格的界定，以體現客戶與供應商之間在各個層面上的合作關系。這些層面主要包括業務關系、績效指標、公司間溝通、管理層態度以及根本目標等。讓我們先來看看客戶與供應商合作的最高境界，那就是超級供應商。這種合作方式的根本目標被定得如此之高，乃至它與其他各種合作方式的差異是毋庸置疑的。有公司稱：「與超級供應商的緊密合作，意味著我們將會通過雙方的共同努力，順利實現成本效益翻番的目標。」 超級合作，優勢明顯我們以本田為例。在六年時間里，本田通過與少數幾家超級供應商的通力合作取得了令人矚目的成就。在此期間內，美國的消費價格指數上漲了11個百分點，而本田的某主要競爭對手不禁有些沾沾自喜，因為他們將其物料成本的上漲幅度控制在了7個百分點以內。這點小小的成就在本田面前就顯得相形見絀了。在與超級供應商的通力合作下，本田實現了19%的成本縮減，並從競爭對手那裡贏得了26%的市場份額。本田所取得的成就說明：與供應商建立並維持一種超級合作關系，將會給企業帶來巨大的利益，這是傳統上較為鬆散的「客戶-供應商」關系所無法比擬的。本田正是通過與少數幾家關鍵的供應商建立良好的關系，並悉心加以維持，從而極大地縮減了成本，並擴大了市場佔有率。那麼，本田又是如何在美國實現上述成就的呢？他們是否人盡可親地與每一家供應商進行合作呢？事實並非如此。很多企業都成天地把合作、供應商合作夥伴關系等名詞掛在嘴邊，但常常都是紙上談兵而已，頂多隻是把它當作談判時的一種手腕罷了。而建立超級供應商關系卻需要客戶與供應商雙方都付出艱辛的努力。這種關系的建立應重質不重量，也就是說企業應集中處理好那些能夠帶來差異化競爭優勢的供應商關系。在過去的10年中，汽車行業的發展佐證了企業利用超級供應商關系獲取主要競爭優勢的事實。具體來說，本田和豐田等日本汽車製造商，通過與超級供應商的合作而把福特和通用汽車遠遠地拋在了身後。東西方文化在處理企業與供應商之間的關繫上的作風迥然不同。日本式的供應商關系是建立在相互信任、誠實、正直，以及對結果持有的一種客觀的態度之上。 除了文化以及共享價值觀等問題，超級合作關系通常還要求企業能極大地降低供應商的風險，從而更好地對供應商的生產或服務能力加以利用。文化沖突是不可避免的，但是通過高度協作、減少內部交易流程，以及在各個操作層面上的緊密合作，就能夠收獲這種關系所帶來的回報。 要想讓超級供應商關系成為現實，並非一朝一夕可以實現，並且沒有任何捷徑可取。企業必須長期堅持相互信任、誠實、正直以及對結果的客觀態度，而不應對關鍵供應商進行並不明智的壓榨。企業和供應商雙方還應長期進行流程改進，以不斷地降低成本，提高價值。強調超級合作關系給供應商帶來的利益，與強調它給客戶帶來的利益具有同等重要的意義。超級供應商可以為其合作夥伴提供成本加成價，而為合作夥伴的競爭對手提供市場交易價格。由於超級供應商具有更高的生產效率，那麼，當它以市場價格為其合作夥伴的競爭對手提供產品或服務時，就能夠獲得更高的利潤回報。 層層遞進，合作無間那麼，超級合作關系是如何得以建立起來的，其建立的過程又應該經過哪些步驟呢？首先我們應該將合作劃分為四個不同的層次。供應商關系是一個不斷發展、演變和選擇的過程。從一個層次上升到另一個層次，需要經歷某種特定的變化過程，這個變化過程對於超級合作關系的建立影響深遠。製造商與供應商之間從沒有合作到高度合作需要經歷四個層次。高度合作關系要求製造商積極協助供應商獲得成功，並提升其競爭地位。超級合作關系是合作的最高層次，它要求客戶必須積極地協助供應商變得比其競爭對手更加強大，從而獲得優惠待遇作為回報。第一層：針鋒相對關系。這是企業傳統的采購策略：采購部門採用「步步為營」的談判技巧以達到自己的目的。這種策略強調的就是砍價或對供應商加以利用，這在采購部門司空見慣。然而，這種關系意味著供應商缺乏動力去為客戶提高其產品或服務的性價比。供應商也不會與那些眼睛只盯著如何砍價的客戶，分享他們的創新成果。結論是：針鋒相對的關系也許可以幫你砍到最具競爭力的價格，從而避免了處於競爭劣勢，然而卻很少能夠給你帶來任何競爭優勢。在超級合作關系中，客戶必須積極協助供應商變得比其他競爭對手更加強大，從而獲得優惠待遇作為回報。這並不意味著采購部門應該放棄這種談判的手段。實際上，對於許多采購項目來說，這都不失為一種好手段。例如那些對你來說並非至關重要的采購項目，而且自己也並非該供應商的主要客戶時，為什麼不爭取拿到最低價格呢？不過，作為客戶方，你要小心使用衡量指標。如果「低價」是衡量采購部門業績的惟一指標，這種談判手段就可能會成為采購部門所慣用的手段，並且他們會將其運用到所有供應商身上。然而，不能讓所有的供應商關系都演變成這樣。
第二層：協作關系。許多采購關系都是企業和供應商雙方在供應鏈管理上的合作。這種關系通常只是作為企業之間現有產品和服務的交換關系而存在，而很少超越互相可接受的合作范圍。供應鏈關系中的共同成本是雙方協商的結果。客戶與供應商一起努力降低這些成本，對庫存進行管理，同時對整體質量水平進行控制。此外，雙方還共享有關銷售、客戶回饋以及交易信息，從而使得雙方的經營更有效率。第三層：合作關系。合作關系僅占客戶與供應商關系種類中的一小部分。合作關系強調的是同時為雙方創造價值，而不是相互爭奪控制權，也不是把焦點放在如何砍價上面。合作關系是在協作關系之上發展而來的，致力於實現合作關系價值的最大化。通過合作，雙方可以共同開發或對共有知識產權加以利用，從而實現合作關系價值的最大化。合作關系有助於合作雙方提高生產率，對共同參與的產品開發工作也有促進作用，而不像在協作關系中只是將焦點放在價格和交易成本之上。合作關系的建立並非一朝一夕，雙方的溝通也必須保持通暢且誠信。這樣，合作雙方才能夠為了實現長期目標而共同努力。雙方更多地將重點放在如何培養新的競爭力、新觀念以及新技術上，以加強雙方的合作，並且為客戶提供更多的產品組合。第四層：超級合作關系。成為「超級供應商」並非是要讓供應商成為一個無所不能的巨人，而是讓雙方實現真正意義上的合作。有些製造商在采購工程和對標方面進行投資，並且開發了「應有成本」或「絕對最佳成本」等成本模型。這些模型以及用以構建這些模型的采購工程方面的知識，可幫助他們從供應商處獲取更低的價格。然而對「針鋒相對」型的客戶-供應商關系來說，其價值就顯得非常有限了。相反，如果超級供應商對絕對最佳成本模型的結果加以利用，則會帶來最佳成本利潤率。只要管理得當，供應商就可以通過對富有競爭力的情報、新知以及工程技術專長加以利用，從而獲取競爭優勢，以應對對手的競爭。超級合作關系中的客戶方會動員全公司上下和各個職能部門，努力為所選擇的幾家供應商創造顯著的競爭優勢。相應地，客戶方也要求供應商能夠為自己創造競爭優勢。這就要求企業摒棄許多傳統的采購行為和觀念。
有效合作，准備多多這給首席采購官帶來了怎樣的啟示呢？企業應該如何做才能創建更有效的合作關系呢？應該如何邁出走向超級合作關系的第一步？有哪些要求是企業的采購部門和其他部門必須達到的呢？最好從一家供應商開始。采購部門需要分析哪家供應商是超級合作關系的最佳對象，以及如果超級合作關系獲得成功的話，哪一家能夠為企業帶來預期的利益。此外，你還需要考慮哪家供應商能夠與企業建立起相互信任的關系，並且相互給予最惠待遇。雙方需要通力合作，共同創建一個經得起時間考驗的合作關系，並且設立一套持久的衡量指標體系。在著手創建超級合作關系之前，企業應該確保自己已經做到了以下幾點:·采購部門應該有一套有別於「砍價到底」的獲取競爭優勢的戰略方針、衡量指標和企業宗旨。·所需采購的產品或服務領域已經確定，而且在該領域存在創建超級合作關系的機會。·合作雙方的各個職能部門都會積極參與到超級合作關系的創建中來，並給予全力支持。·已組建相應的組織架構，以對超級合作關系進行持續的衡量、溝通和改進。它是負責企業內部以及企業與供應商之間的持續溝通、協調的機構。超級合作關系需要一定的外交手腕。左右搖擺、目光短淺、缺乏合作觀念的企業是無法創建並維持超級合作關系的。企業需要挑選能夠勝任這項任務的合適人選，作為采購部門的負責人。 衡量標准，逐漸提高在對結果進行衡量時，採用上文提及的「絕對最佳成本模型」作為客觀和以事實為基礎的標桿，是至關重要的。合作雙方的目標就是為了獲得顯著的競爭優勢，這是一項絕對指標而非相對指標。一旦超級合作關系業已確立，舊有的針對供應商關系的衡量指標就已經不適用了。不言而喻，超級合作關系必須能夠給雙方帶來令人矚目的成果，因為企業和供應商都為此付出了比其他各類采購關系要多得多的努力。與在供應鏈上的合作關系不同，超級合作關系的衡量指標不僅應聚焦於供應鏈的全面改進或價值創造的最大化上，還要聚焦於超級合作為雙方帶來了哪些競爭優勢。超級合作關系能夠改進傳統的生產效率指標，然而，合作雙方必須在對所獲利益和所累積的經驗加以利用的基礎上，不斷提高衡量標准。超級供應商也會在與其他客戶打交道的過程中，對其新獲得的競爭能力加以利用。超級供應商能夠最為有效地為其他客戶提供產品或服務的意義在於，他們可以要求其他客戶付出更高的價格！當然，企業與超級供應商之間應該就哪些經驗和措施可以和其他客戶分享進行開誠布公的討論。然而，設立太多條條框框的做法並不值得鼓勵，因為重要的是如何提高合作雙方的市場競爭地位，以及相互為對方創造競爭優勢。如果超級合作關系能夠帶來如此誘人的成效，那為什麼各大製造商沒有爭先恐後地加以實施呢？簡單地說，這是因為超級合作關系的建立需要一個擁有充分授權的采購職能部門，以及企業高層在戰略方針方面的全心投入和努力。這種關系的建立需要長期的投入和關注，而且企業上下必須都對此深信不疑。多數企業在推行內部措施方面困難重重，而長期與外部保持合作關系又讓他們覺得不太自在。此外，依賴采購部門作為企業獲取競爭優勢的助推器尚未獲得廣大企業的認可。長期來看，采購職能必將發展成為企業競爭優勢的重要組成部分。首席采購官必須確保采購部門的員工擁有相應的技能。只要處理得當，企業和員工所投入的時間和精力必將取得顯著的成效。 Corey Billington是IMD采購和運營管理方面的教授，Carlos Cordon是IMD流程管理方面的教授，Tom Vollmann是IMD製造管理方面的教授
4、1.如何建立供應鏈合作夥伴關系 2.如何理解供應鏈管理效益
可以考慮 實施綠色供應鏈 。
1.加強企業之間有效溝通
核心企業應與供應商以及其他綠色供應鏈合作夥伴在環保方面進行經常性的合作與交流。企業與供應商間的環保交流, 能促使人們相互提供信息, 這對成功實施綠色供應鏈
管理有著重要的作用。定期公布企業目前的環保狀況及長期的環保規劃, 可使供應商了解自己的使命和目標; 通過市場調查, 可了解顧客的環保要求和供應商的環保執行情況。將環保審查與質量監督、合作廠商資格認證結合起來能保證綠色供應鏈的有效實施。
2.實施協調管理
綠色供應鏈是由各個不同的企業合作組成的聯盟體，為了能夠快速響應市場的個性化需求以及達到甚至超越環保部門的環保要求，提高供應鏈的競爭能力，必須在各合作夥伴間進行協調管理，減少供應鏈中不增值的活動，實施並行工程管理。然而要實現供應鏈的協調管理並非易事，企業可能會面臨各方面的挑戰。這就要求供應鏈上的各企業之間彼此合作，相互學習，共同努力，並可通過對供應商的培訓和相關技術支持來提高整個供應鏈的綠色化水平，實現供應鏈的組織協調管理。
3.企業業務流程重組
從綠色供應鏈的要求出發, 企業應重新思考、設計和改變在舊的環境下形成的運作和考核機制, 有效地建立跨越職能部門的業務流程。另外, 還需要重新審視企業內部的業務運作方式。為提高綠色供應鏈的效率, 企業需要在時間上重新規劃其供應流程, 在地理上重新規劃其供銷廠家分布, 在生產上對所有供應商的製造資源進行統一集成和協調。
4.將供求關系的重心轉向服務
傳統供應鏈一直將產品作為供求關系的中心，產業的增長遵循「資源-產品-棄物」的線性數量增長模式，這必然會與環境管理形成一定程度的沖突。因此，應將以產品為中心的供求關系轉變為以提供服務為中心的供求關系，對於需要回收處理的產品，應以出售產品的使用權為主，由此形成一套即時迴流的逆向物流系統，使單向線形的傳統供應鏈轉變為由正向供應鏈和逆向供應鏈雙向循環的生態供應圈。如電視機、空調等家用電器，用戶僅購買其使用權，而企業保留其所有權並進行產品報廢後的回收處理。
5.建立網路組織
綠色供應鏈管理的順利實施離不開供應鏈上各個企業之間的協調合作，要選擇符合綠色標准要求的供應商、製造商、銷售商等，都有賴於行業內信息資源的共享。這就需要企業充分利用網路優勢，將環境信息與其它信息有效集成，實現信息和數據的共享。同時，政府及相關組織應積極構建綠色資源資料庫，實現信息共享，為綠色供應鏈管理的有效實施奠定基礎。
6.關鍵技術應用
要建立綠色供應鏈的決策支持體系和決策框架模型, 研究綠色供應鏈最優化決策技術, 以提高決策的科學性和可靠性。要通過研究供應鏈的資源和環境性能影響, 研究其量化評估方法和面向綠色製造的供應鏈合作夥伴的選擇方法, 從而建立供應鏈及其節點企業「綠色度」的評價指標體系。在綠色供應鏈的實施過程中, 存在著許多具體運營管理技術, 如綠色采購、綠色生產計劃、綠色包裝和回收處理等, 如何將這些過程有機整合起來, 發揮整體最優效益, 是企業實現供應鏈綠色化的關鍵。
5、一般來說，建立供應商合作夥伴關系有幾個步驟?
1）首先採購部門要在對供應市場調研基礎上對有關部門的采購物品進行分析、分類，根據預先設定的夥伴關系型供應商要制定供應商分類模塊，確定夥伴型供應商對象。 2）根據對供應商夥伴關系的要求，明確具體的目標及考核指標，制定出達成目標的行動計劃。 3）通過供應商會議、供應商訪問等形式對計劃實施進行組織和進度跟進，內容包括對質量，交貨，降低成本，新產品，新技術開發等方面的改進進行跟蹤考核，定期檢查進度，及時調整行動。 4）在公司內部還要通過供應商月度考評、體系審核等機制跟蹤供應商的綜合表現，及時反饋並提出改進要求。
6、物流企業聯盟合作夥伴的選擇原則
要在需要的時候及時地提供高質量的正確數量的原料
能夠與企業共擔風險
7、如何與供應商建立戰略合作夥伴關系？
不能與與供應商建立戰略合作夥伴關系，「戰略夥伴關系」（Strategic cooperative partnership）是冷戰結束後流行的一種國與國的關系。戰略運用的前提實際上是存在敵我雙方，或敵我友三方，而戰略合作夥伴關系則是我、友雙方共同對敵的結盟關系。
戰略解決的主要問題是：對戰爭的發生、發展及其特點、規律的分析與判斷，戰略方針、任務、方向和作戰形式的確定，武裝力量的建設和使用，武器裝備和軍需物資的生產，戰略資源的開發、儲備和利用，國防工程設施，戰略後方建設，照顧戰爭全局各方面、各階段之間的關系等。
(7)國際貨代聯盟的夥伴關系應如何建立擴展資料
意義：在全球化發展日益擴大與深化的今天，國家往往根據自身利益和在國際體系中的位置與其他國家結成某種夥伴關系。這種關系不同於傳統意義上國家之間的聯盟，而是為了促進各自多方面發展形成的。
如中國和巴基斯坦就是這種關系。兩國開展了全方位、多領域的合作；建立了長期穩定的合作機制；加強了在帶有戰略性的重大國際和地區問題上的磋商和協調。中巴戰略夥伴關系的確立，有助於兩國快速經貿和投資往來，也加強了兩國間的溝通。
8、物流企業如何與客戶建立良好的合作夥伴關系
越來越多的物流企業開始運用供應鏈管理思想來實現企業內外環境的協同,進行客戶關系管理.通過與客戶建立良好的合作夥伴關系,能提高企業的運作效率,增加客戶的滿意度,提升企業自身的核心競爭力.借鑒一些成功的策略和方法,可以使物流企業快速與客戶建立良好的合作夥伴關系.
9、如何與供應商建立合作夥伴關系？可以從哪幾方面出發？
供應商關系管理（Supplier Relationship Management, SRM），是企業供應鏈（Supply Chain）上的一個基本環節，它建立在對企業的供方（包括原料供應商，設備及其他資源供應商，服務供應商等）以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上，對供應商的現狀、歷史，提供的產品或服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目以及相關的業務決策等進行全面的管理與支持。
供應商管理的內容包括供應商開發；供應商評估；供應商聯盟；供應商績效管理等。
1.選擇供應商的原則和步驟
在電子製造企業中，標準的采購流程可以劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節，戰略采購包括供應商的開發和管理，訂單協調則主要負責材料采購計劃，重復訂單以及交貨付款方面的事務。這種組織結構與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業的銷售支持部門處理大量的重復性訂單。
供應商的開發和管理是整個采購體系的核心，其表現也關繫到整個采購部門的業績。一般來說，供應商開發包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選擇。
在大多數的跨國公司中，供應商開發的基本准則是「Q.C.D.S」原則，也就是質量，成本，交付與服務並重的原則。
2.選擇供應商的流程及標准
采購商選擇供應商建立戰略夥伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。
不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那麼怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性連續評價、網路化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
此外，與供應商關系管理的建立，還涉及到廣泛的基礎信息，例如：
供應商（現行的，過去的，潛在的）的基礎資料，包括組織，人員，聯絡方法，地址，交通等；
有關供貨品種、價格、品質、周期等方面的信息；
供貨狀態與歷史數據，實際采購、供貨情況的詳細記錄；
潛在的供應品種，能力等；
審核、評估的、改進的記錄；
重要的溝通、或事件處理（例如聯絡、退貨、爭議等）記錄；
雙方合作的項目，未來的發展計劃；
雙方交流的文件（例如合同、變更、設計資料、品質標准等）；
供方的其他信息，例如設計狀態、進度，相關計劃安排等；
對狀態趨勢的預測；等等。
與供應商建立合作夥伴關系,可以考慮兩點：
一是讓供應商早期參與新產品研發；
二是扶持與培育當地供應商。
讓供應商早期參與研發是與供應商建立戰略合作關系的最佳途徑之一。這樣做，不僅能有效地縮短新產品上市的時間、降低研發成本、提高產品質量，更能卓有成效地提高企業的市場競爭力。而扶持和培育當地供應商是與供應商建立戰略合作關系的重要基礎。
10、如何建立與維持供應鏈合作夥伴良好關系
除了合同之類，硬性合作。
另外定期的磋商機制，聯席會議，以及信息資源的共享（或者直接數據對接），甚至深層次的互相持股。。。等等
這個在於管理者的眼光，氣魄和創新能力。