1、如何對電商團隊的工作績效進行考核？
確定團隊績效考核的指標分類後，需要確立團隊績效考核指標體系。團隊績效考核指標體系就是公司的指揮棒，它往哪裡指，團隊就會往哪個方向努力。各個層次的團隊也是公司年度戰略目標實現的基石，所以團隊績效管理成為公司管理的重中之重，而團隊績效考核指標體系的建立是團隊績效管理的第一步，是出發點，這一步走錯，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫釐，謬之千里。遵循一個相對科學的團隊績效考核指標提取的流程，將會事半功倍。
團隊KPI指標提取可以遵循日事清的工作流程，有以下六個步驟：
第一步：由公司團隊績效管理專家組根據已經確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI。其中最重要的是KPI考評標準的確定。績效考核標準是考評者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標准需要遵循以下五項原則：
1、客觀性原則：編制績效考核標准時要以團隊職責的特徵為依據；
2、明確性原則：編制的績效考核標准要明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體的要求；
3、可比性原則：對同一層次、同一工作性質團隊的績效考核必須在橫向上尋求一致；
4、可操作性原則：考評標准不宜定得過高，應最大限度地符合實際要求；
5、相對穩定性原則：績效考核標准制定後，要保持相對穩定，不可隨意更改。
在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業績，事實上是鬍子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托（80/20）原則。然後需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標准，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最後進行指標的權重分配。
第二步：由專家組成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，徵求團隊的意見，並將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通－－有利於增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替。例如用戶滿意度指標，非常符合用戶至上理念，是公司需要考評的重點，但事實上公司很難經常性進行用戶滿意度調查或得到的數據並不真實，這時我們可以考慮放棄這個指標，用其他容易衡量的指標代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。這個溝通過程是取得團隊認可和KPI考評能否實施的關鍵環節。
第三步：召開相關團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI。這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由經常性發生工作聯系的相關團隊共同討論各個團隊的KPI。只有上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。
第四步：由專家組整理出不同職系團隊的標桿KPI。專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對於不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿；對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊KPI作標桿。
第五步：參照標桿團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協商確定本團隊的KPI。標桿團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標桿共同協商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利於增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。
第六步：由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內討論確認各個團隊的KPI。在各個團隊與主管領導協商確定了KPI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足後，由公司層面高層班子成員審核通過後，開始正式實施團隊KPI的考評。
經過上述六個步驟提取出來的團隊績效KPI既考慮了公司整體業績的要求，也關注了各個職系的特性，同時取得了各個團隊的認可，為下一步團隊績效管理打下了良好的基礎。
2、電子商務部績效KPI
一、關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
二、KPI法符合一個重要的管理原理--「二八原理」。在一個企業的價值創造過程中，存在著「80/20」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上「八二原理」同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
三、KPA（Key Process Area)意為關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），並且指明了一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。
四、1、KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映；
每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。
2、KPI是組織上下認同的；
KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。
3、電子商務績效考核項目有哪些
一、對考核結果的認知有偏差，沒有理解員工業績和組織業績之間的差別，片面追求考核結果的一致性。一般情況下，員工績效好，組織的績效必然好，員工績效差，組織績效必然差。不過這種認知存在一定的誤差。主要原因在於不同員工對組織績效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由於這種個體差異的存在，導致組織績效好壞並不必然和員工績效好壞聯系。例如，公司總經理對公司的作用和前台秘書對公司的作用截然不同，總經理和前台的績效也不同步，總經理績效好，公司績效必然好，但是前台績效好公司績效未必好，因此員工績效和組織績效之間
二、考核者對績效考核這一工具理解不透，認為考核只是人力資源部的事，自己是完成人力資源部布置的任務，對考核工作敷衍了事，執行過程中機械執行。考核期初，考核者沒有重視考核指標的設置，沒有根據公司給本部門下達的經營任務並結合本人對任務的理解給下屬設定考核指標，指標值設定也很輕率，缺乏和下屬的有效溝通，管理者只起到了傳聲筒的作用。由於下屬對工作目標不了解或了解不深，執行結果當然無法達到管理者的預期。執行過程中，管理者缺乏對過程關注，不能及時指導下屬工作，對下屬執行中的出現的問題和成果不能及時記錄，考核缺乏基礎資料。由於考核者平時不注意積累下屬的績效結果，考核期末憑主觀打分，一些平時表現好但臨近考核期出問題的員工往往考核結果較差，而平時業績差臨時表現好的員工往往考核結果較好，造成考核結果失真。長此以往，員工往往會在期末努力表現而忽視了平時工作績效的改善。
三、公司計劃編制不合理，經營目標頻繁變動帶來的考核目標頻繁變動。公司計劃是績效考核的基礎，沒有計劃就沒有考核。公司在編制計劃階段時對外部環境認識不清，對內部自身的能力也認識不清，編制計劃方法又不當，忽略了一些關鍵經營管理活動。計劃執行過程中，隨著各項業務的開展，原來沒有預料到的事件浮現出來，公司經營計劃被迫修改，從而導致原來設定的考核目標的變更。頻繁的指標變更削弱了員工對考核嚴肅性的信心，員工不是考慮如何實現考核指標，而是更多考慮如何更改考核指標，考核因此失效。
四、績效考核指標設計沒有根據公司科層結構、員工崗位職責要求來設計，不同層面的考核指標串位。公司是一個有著嚴格上下級的科層結構的組織，不同層次的員工承擔的責任不同，相應的考核指標也應該不同。國有企業一般喜歡搞安全指標一票否決制，出現問題人人都要承擔責任，即使業績再好也無濟於事。民營企業喜歡讓每一個人都承擔利潤指標，忽略了不同員工對利潤的貢獻度不同，有的員工甚至除了自己的工資獎金外，基本不會對利潤產生任何影響。
五、公司經營計劃和考核脫節，績效考核指揮棒不能引導員工行為向公司要求的方向努力。筆者曾經有一個客戶，在咨詢結束後，組織機構按照方案設計進行了調整，考核也按照考核方案要求的程序開始實施，但是實際考核結果卻不能反映員工的實際績效結果。筆者仔細翻閱了客戶的考核檔案，發現在考核方案執行過程中，客戶只是執行了方案規定的程序，但是對於方案中的考核指標卻沒有根據實際情況採用，考核指標依然是公司以前的考核指標，帶來的結果就是考核指標的內容和公司經營計劃內容脫節，不能反映公司業績的變化，也不能反映公司組織結構變化帶來的職責變化。
六、片面追求定量化，出現撿了芝麻丟了西瓜的現象。公司在執行考核方案過程中，為了避免主觀因素對考核結果的影響，力求使用客觀性指標考核員工，但是忽略了指標的重要性和關鍵性，考核指標只覆蓋了員工的部分非關鍵工作，關鍵工作卻被忽略了。指標設置失衡的直接後果就是引導員工做好了非關鍵工作，但對於關鍵工作卻缺乏考核，員工給予關注不夠而不能很好完成。例如對宣傳工作比較典型的考核指標是在媒體上發表文章的次數。這一指標設置優點在於好衡量和考核，缺點在於忽略了效果。好的宣傳需要有詳細的規劃，要針對受眾確定不同的宣傳方式、渠道，並且要根據受眾的反應結果來確定宣傳的效果，單純的文章數量並不代表宣傳效果好。
七、績效考核管理泛化，公司一切事務都納入績效管理，導致參與績效考核的內容過多，沖淡了關鍵績效指標。考核考核管理實際是期望通過考核這種活動，不斷激勵員工向公司需要方向努力。但是公司里事務有的可以通過正強化來引導，員工只要做好就給予獎勵。但是有的只能是採取負強化甚至懲罰的方式來禁止這種行為出現，把所有行為都納入考核不利於突出重點
4、電商財務績效
經濟效益分析主要就是幾張報表，幾個指標。財務報表包括:項目建設投資估算表、流動資金估算表、投資計劃與資金籌措表、銷售收入及稅金估算、綜合總成本估算表、損益表、借款還本付息表、現金流量表(全部投資)、現金流量表(自有資金)、資金來源於運用、資產負債估算表(這十一張報表有的會全部用上，有的則要根據具體情況選用)。幾個主要經濟指標:內部收益率，財務凈現率(有些是財務凈現值)，投資回收期，以及盈虧平衡分析、敏感性分析。而社會效益這個就要具體問題具體分析了。
5、電商的績效應該怎麼做？是應該提成還是績效呢？
你主要是針對客服與運營兩個崗位是吧，客服嘛大部分企業是按提成來的，運營又要分運營方向，因為有的運營偏營銷方向，有的是偏網站運維的，所以不好說。其實大部分只要涉及與客戶打交道的都是按提成的，當然也有特殊情況。
6、電商薪酬及績效考核方案
電商團隊的績效設計會根據企業電商團隊規模和電商工作開展成熟度分為三個階段。不同的階段，採用不同的績效管理方式，如下圖所示!
1.初期:項目管理
公司初步建立電商團隊，往往是只有一兩個人或者三五個人，這么小的團隊，需要做什麼工作，工作內容，工作技能，把工作做到什麼程度，得到什麼樣的效果，可以說是非常容易理清。
績效設計：
（1）團隊原則：項目管理思維，以工作內容為主線，按月制定工作目標，規劃工作內容，考核工作結果。
（2）三要素：工作目標 ，工作內容，時間節點。
（3）推薦工具：Tower 甘特圖
（4）績效組成：工作業績（70%）+主管評價（20%）+互評（10%）
考核項：
（1）工作業績：工作任務完成度（能量化一定要量化）+工作質量完成度。
（2）主管評價：飽和度，主動性，創新，協作能力，學習能力，出勤等。
（3）互評：協作能力，主動性，知識分享，創新，學習，形象等。
2.成長期:項目管理
這個階段一般是在團隊成立一段時間之後（半年到一年以上），團隊達到一定規模，崗位明確，工作分工與工作內容都確定下來，團隊與個人都可以制定出明確的工作目標來。
考核項：
（1）核心指標：詢盤目標（任務）
（2）關聯指標：詢盤成本
理論詢盤成本=（推廣費+人力成本+管理成本）÷詢盤數。
成交詢盤成本= 詢盤總數×理論詢盤成本÷成交詢盤數。
詢盤任務數=（推廣費+人力成本+管理成本）/理論詢盤成本
（3）工資結構：
基本工資*職級系數+基本工資*浮動工資系數*績效系數（0-2）+激勵+其他
（4）核心指標：
詢盤任務完成度，詢盤質量度，工作任務完成度，主管評價互評
績效設計：
（1）激勵：詢盤獎勵
（2）原則：階梯式獎勵
（3）核心指標：詢盤任務（團隊和個人），詢盤質量（詢盤判斷標准）
3.成熟期:項目管理
到這個階段，整個電商團隊已經是非常牛了。這個階段需要抓住兩個重點：第一是業績，第二是利潤。
考核項：
（1）核心指標：銷售額完成度 （利潤額完成度）
（2）關聯指標：月任務完成度（工作任務；詢盤量+詢盤質量）
績效設計：
（1）月任務完成度（工作任務；詢盤量+詢盤質量）
（2）設計技巧：階梯式提成方案，把利潤分給團隊。提成比例與銷售任務掛鉤，越努力提成越高。引入工作年限維度，加強團隊穩定；引入配合人角色，加強團隊協作。